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1、阿里巴巴:企业文化为绩效管理铺路“在阿里巴巴集团的管理文化中,很重要的一条是相信员工。阿里的人才观念坚信,很 多小白兔其实是放错了位置的明星。阿里巴巴总共25000 名员工,究竟需要多少人进行绩效 管理?答案是一人。”【关键词】企业文化 绩效管理阿里巴巴一共有25000 名员工,需要多少人进行绩效管理?答案是一人。真是万万没想 到从建筑到员工考核,都被打上了深深的阿里文化烙印。那么,到底什么是阿里文化? 企业文化是如何影响企业的?阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司,他们一直认为自己是一家服务型的企业,在阿 里巴巴的实时成交显示屏上,马云口中的电商生态系统一目了然,在电商交易平台之下,阿 里巴巴
2、还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端,即支付环节和物流系统。基于这三个平 台所产生的轨迹,又衍生出对大数据的应用。一、阿里是怎样做新人培训新员工进入阿里之后,都会经历三个时期的培训。首先是入职后27 天的专职培训,在 这 27 天之,新员工将接触到三大类培训,即文化制度类、产品知识类、技能心态类,这三 者的课程比例分别是42%、28%、30%。阿里巴巴新人ig训齐6个月的融入项目培训”人年三年介绍给团队成员27天专职培训团臥聚聲上岗第一5f目算他培训内容其惟培训内容华恆臂惜一案例研究申心上岗后,新员工还将接受3-6 个月的融入项目培训。一般而言,上岗第一天,新员工将 会被介绍给团队成员,在一
3、个月之,还将安排团队聚餐。接下来,在一年之后、三年之后和 五年之后都分别有不一样的培训容。阿里的人才观念坚信,很多小白兔其实是放错了位置的明星,因此在阿里人才培养中, 最重要的一环便是轮岗。二、阿里打造文化的五大工具 阿里巴巴在企业文化的打造上,主要运用五大工具。1、文化道具阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接,通过借物管心。比如,淘宝的所有员 工都要学会倒立,淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。2、传承布道阿里认为,价值观的宣导和传递需要在企业部形成一定的传播机制,员工不应是卫道士, 而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理,一个值得注意的细节是,在阿里,只有五年 以上的老员工才能
4、佩戴橙色的工牌,这个工牌只针对工龄,跟职位并无关系,这是阿里给老 员工的一种荣誉和尊敬,同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。3、制度与文化的协同阿里认为,缺乏制度保障的文化是空洞的,缺乏文化支持的制度是乏力的。例如,当严 重违规的人员被开除之后,阿里一般的做法是,在一定围为员工还原事情本来的真相,而不 是让谣言继续传播。4、固定仪式每年的5月 10日,是阿里集团集体婚礼的日期,无论多忙,马云都会亲自来主持婚礼。 事实上,5 月 10 日对阿里有着重大意义,这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚 礼之外,这一天还是阿里开放日,在开放日,阿里员工可以家属一起上班,也可以带上自己 的宠物一起
5、到公司。更为有趣的是,2009 年的员工大会,阿里的高管在马云的带领下集体 演出了一个话剧白雪公主,马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。5、故事传播阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后,一般都 会听到几个故事,有的是当年创业艰辛的,有的是努力工作的。除了讲述之外,阿里还会将 自己员工的故事拍成视频,给其他员工做激励。三、鼓励轮岗在阿里巴巴的管理体系中,对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系, 即 30%是最有潜力的,60%是潜力一般的,10%是没有潜力的。每位主管都要给自己的下属打分,并根据361 原则对员工素质进行强制排序,这是阿里
6、巴巴绩效管理中特别重要的一点,他们强调的是管理者的责任,就是让主管不断地关注下属。 据贾老师介绍,这样的方法,能够让主管对下属的关注提高60%。阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗,这就意味着,一位员工的能力并 不是一位主管说了算,而是多位主管共同评价的结果,这就让员工得到了相对公平的评价。 阿里巴巴员工的盘点是随时进行的,主管可以每天对其员工进行评价,甚至可以记录下具体 事件,而每换一次主管就会获得一次评价。每年,阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工,这个比例是有严格讲究的。贾老师坦 言,一个企业的优秀员工,20%的比例是最适合的。这 20%的员工将成为公司的正能量,这 部分正能
7、量又会影响着 60%的人跟随过来。同时,优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距,这个差距激励着60%的员工 向前冲,整个人才体系形成一个逆流,不给不思进取的员工留下温床。此外,这个差距也激 励着最优秀的那层员工不敢去作弊。相反地,一个企业一旦有15%的员工是负能量,那么这个企业就会非常危险。负能量员 工的比例一定要控制在10%以,适时地干掉 5%最负能量的员工。在阿里巴巴的每个业务部门,都相应地设立了“政委”这个角色,“政委”的主要任务 就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。阿里巴巴将员工的能力评价分为三层,包括价值观、专业能力和流程能力。其中
8、,价值 观的审核占据了基础能力的 75%,其次是流程能力的 15%,以及专业能力的 10%。四、相信员工每天9 点上班的阿里巴巴,电梯最拥挤的时段却出现在9 点半到10点之间。在阿里巴 巴,员工并不强制打卡,这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工的影 子。企业文化是习惯,企业文化最终是落实在行为当中的,在企业管理中,硬的东西需要软 的来管,而软的则需要硬的来管,文化是软的,行为是硬的。正如马云推崇的太极运动,讲 究的是阴阳调和。或许在大多数人的观念里面,民营企业的企业文化大多数是由老板决定的,但在阿里巴 巴的管理中,他们所遵循的是“企业文化体现在员工行为上,需要发挥群体的力量。
9、”这就 是为什么阿里巴巴集团的BBS已经成为了阿里最重要的文化阵地。在阿里巴巴集团的管理文化中,很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不敏感, 包括简短的审核流程,背后就是对员工的信任。更具体的做法是,阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐,但是享受免费晚餐并不需要上 级的审核。当然,不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃,但阿里巴巴的管理哲学是选择相 信员工,“天天蹭吃又不加班,自然会有人说你”。另外一个不需要审核的福利是,只要怀孕 的员工,每人可以领两件孕妇装。“企业文化落到实处就是相信员工,相信员工是很重要的 企业文化。”案例点评一谈到绩效管理,大家最容易联想到的还是各种各样的绩效考评制度和方法
10、以及绩效管 理工具一一目标管理、KPI、BSC等,反而忽视了一个重要的大前提,就是企业文化的作用。 阿里巴巴有25000名员工,分属不同的部门、不同的岗位。要管理好这25000名员工,想必 需要一个庞大的、复杂的绩效管理体系来支撑。然而,事实并非如此。原因何在?那是由于 阿里巴巴成功地运用了企业文化这把利剑。绩效管理,本质上是对人的管理。而文化对人的 影响力远远大于用各种绩效指标对于人的约束力。文化的影响力可以使人发生在的转变,由 “他律”变为“自律”。在企业文化建设的问题上,华恒智信经过多年的实践研究,提出以 下几点建议:企业文化建设二个方面具体冠多种多样第一,企业文化建设以制度为保障。想要
11、搞好企业文化建设,不是动动嘴皮子就可以实现的,必须用制度来保障。正如阿里巴巴认为的那样,缺乏制度保障的文化是空洞的,缺乏 文化支持的制度是乏力的。以阿里巴巴为例,为了加强企业文化建设,在新人培训方面文化 制度类的课程占到 42%的比例,比产品知识类和技能心态类各高出14%和 12%;为了宣扬和 传递企业价值观,它采取了老员工橙色工牌制,突出对老员工的尊敬,以激励老员工主动传 播企业文化;在员工能力的评价机制方面,阿里巴巴把价值观占的比例提高到了75%,比另 两项能力分别高出60%和 65%。由此可见,阿里巴巴是用可实际操作的制度来推动企业文化 建设的。第二,企业文化建设要落实到习惯上。制度是基本保障,而习惯的养成是让企业文化真 正落地的有效手段。好的习惯可以持久地产生好的行为,而有好的行为才能产生好的绩效。 养成了好习惯,做很多事情就会是“自然而然”、无意识的状态,这也一定程度地反映出员 工已将企业文化化为自身的一部分,不需要再刻意强调。第三,企业文化建设的具体方式多样化。企业文化的建设是通过具体的一些方式开展的,而在方式上可以多样化。例如,阿里巴巴的核心文化之一是相信员工,要建设好这一条核心文化采取的方式有不强制打卡、对加班的员工提供免费晚餐但不需要上级的审核,怀孕的员工可以领两件孕妇装也不需要审核等等。