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1、外包与采购管理过程文档编号：1.0 文档信息： 文档名称： 文档类别：模板 密级：机密版本信息：V1.0 建立日期： 创建人 审核者 批准人 批准日期保管人：存放位置：编辑软件： 2003英文版文档修订记录版本编号或者 更改记录编号变化状态简要说明（变更内容 和变更范围）日期变更人批准日期批准人V1.0C初次创建2004-07-21事业部*变化状态：c创建，A增加，M修改，D删除文档审批信息目录1、简介错误!未指定书签。1.1目的 1.2适用范围1.3引用文件1.4术语 2、过程方针3、过程总体描述4、过程活动错误!未指定书签。 错误!未指定书签 错误!未指定书签 错误!未指定书签 错误!未指
2、定书签 错误!未指定书签 错误!未指定书签。4.1外包管理错误!未指定书签。4.1.1项目外包申请4.1.2选择外包方 .4.1.3签定外包合同4.1.4外包项目监控4.1.5外包项目验收4.1.6产品迁移 4.2采购管理.错.误!未指定书签。.错.误!未指定书签.错.误!未指定书签.错.误!未指定书签.错.误!未指定书签 .错.误!未指定书签 错误!未指定书签。4.2.1项目采购申请4.2.2选择供应商 .4.2.3签定采购协议4.2.4采购产品验收4.2.5产品迁移 4.3供方评价与管理.错.误!未指定书签。.错.误!未指定书签.错.误!未指定书签.错.误!未指定书签.错.误!未指定书签
3、错误!未指定书签。4.3.1供方评价错.误!未指定书签。4.3.2供方管理错.误!未指定书签。附录错误!未指定书签。附录1责任矩阵. 附录2-相关规程 附录3-相关指南 附录4-相关模板.错.误!未指定书签。.错.误!未指定书签.错.误!未指定书签.错.误!未指定书签。1、1.1 目的外包与采购管理指项目外包管理和采购管理，目的是规范公司项目从外部获取待开发产品的部 件（含服务）的相关活动，确保项目外包和采购的结果满足规定的质量要求。1.2 适用范围本规范对确定采购或外包的需求、选择合适的供方、签定供应协议、监控供方的表现，一直到 管理可交付产品的验收等活动进行了规定和说明。本过程文件适用于公
4、司项目设备、服务的采购和 项目外包，以及供方的选择、评价和控制。1.3 引用文件公司合同管理控制程序公司合同评审表 公司质量改进控制程序1.4 术语 外包：指公司项目或承揽合同的一部分或全部工作委托其他组织完成的一系列活动。 采购：任何影响本公司项目产品质量的设备、部件（含服务）的购买活动。 项目委托方：指公司对项目进行外包的部门。 项目外包方：指外包项目承包商。 供方：也称供应商或承包商，包括为公司提供设备、部件（含服务）的供应商或承接外包 项目的项目外包方。根据本过程规定，供方可分为合格供方、候选供方和临时供方三种：a）合格供方：经供方复评业绩优秀的供方。在同等条件下，合格供方在采购中将被
5、优先 作为合作方。合格供方在复评中，根据业绩可能继续作为合格供方或降为候选供方。b）候选供方:经过初次评价被批准的供方。候选供方在复评中，根据业绩可能升为合格供 方或被淘汰。c）临时供方:提供一次性或偶发性采购的产品，无长期合作的必要，或由用户指定的供方。 通过初次评价后，仅作为一次性供方，不收入公司供方名录。2、过程方针 外包和采购计划要文档化并且获得项目相关干系人的同意 供应商的选择应严格按照公司定义的过程进行 严格按照公司管理规范监督和评价供应商3、过程总体描述在项目定义需求时，应对项目中哪些部分应当自主完成，哪些部分应当“采购”或“外包”开始策划，并在项目综合计划中形成相应的子计划。采
6、购或外包的方案可以在项目详细设计阶段进一步考虑，直到最终决定采购或外包的主要内容。项目外包管理和采购管理的主要流程如下图所示4、过程活动外包与采购管理过程活动主要包括外包管理、采购管理以及供方评价与管理三部分4.1 外包管理4.1.1 项目外包申请4.1.1.1 概述项目完成立项后如果有外包需求，需填写并提交项目外包申请表。4.1.1.2 角色与职责角色职责项目经理项目经理在项目综合计划中需指定专人即项目外包负责人对外包项目 进行监督和管理。如果没有指定外包负责人则默认为项目经理负责。项目外包负责人进行外包需求分析，根据分析结果形成相应的项目外包申请表实施部门经理审核项目外包申请表项目管理部等
7、 职能部门审核项目外包申请表部门主管副总裁批准项目外包申请表4.1.1.3 入口准则项目完成立项4.1.1.4 输入项目立项申请表项目综合计划4.1.1.5 任务（1）项目外包必须项目完成立项之后方可进行。项目立项后项目经理在项目综合计划中 需指定专人即项目外包负责人对外包项目进行监督和管理。如果没有指定外包负责人则默认为项目 经理负责。（2）对于重大项目外包项目经理需要召集相关项目成员、同行专家、财务人员、市场人员等 召开外包项目评审会对外包项目进行评审，评审结果应形成会议纪要。外包项目总金额超过人民币 30 万元（含）或外包审核中意见出现不一致时，应提交公司业务协调会讨论并确定是否外包。原
8、则上在不存在外界强制因素的情况下，属于下列任何一条项目不允许外包： 属于公司核心技术和核心竞争力的内容，这些内容按产品层次划分，将涉及的公司业务包 括应用级产品、共性支撑组件及设计开发工具等。 外包成本高于公司内部实施的成本，这些成本包括人工费用、软硬件采购费用、项目外包 费用、其他费用等。 对于项目外包，公司承担的风险较大，如公司将承担法律责任、影响公司的信誉。 项目外包没有征得客户的书面同意，违反了合同法的规定。 该项目招标文件或与客户签署的合同中明确说明项目不允许外包。（3）项目外包负责人填写项目外包申请表，经本部门和项目管理部等职能部门审核通过后， 提交部门主管副总裁批准。4.1.1.
9、6 输出项目外包申请表4.1.1.7 出口准则项目外包申请表得到审批4.1.1.8 资源和能力要求项目外包负责人需要具备以下能力： 熟悉项目基本情况 熟悉公司项目采购与外包管理过程4.1.1.9 度量 项目组相关人员编写项目外包申请表所花的工时 相关人员审核和审批项目外包申请表所花的工时4.1.1.10 详细裁剪指南无4.1.2 选择外包方4.1.2.1 概述项目外包申请表被批准后，项目外包负责人应组织成立外包管理小组开始选择并确定最合适的外包方。4.1.2.2 角色与职责角色职责外包管理小组项目外包负责人召集项目经理、相关项目成员、冋行专家、财务人员、 质量保证人员（）、市场人员等临时组成部
10、门经理/部门 主管副总裁外包申请部门经理审核，部门主管副总裁最终批准外包方4.1.2.3 入口准则项目外包申请表通过审批4.1.2.4 输入项目外包申请表4.1.2.5 任务1、常规项目外包方的选择指的是外包方选择没有任何限制或约束条件下对外包方的选择，选择步骤如下：（A）成立项目外包管理小组项目外包申请表通过审批后，项目外包负责人应组织召集项目经理、相关项目成员、同行 专家、财务人员、质量保证人员（）、市场人员等组成项目外包管理小组。该小组主要职责是确定 外包方评价和选择的标准，共同寻求并识别潜在的外包方，收取外包方案建议书，最终共同确定项 目外包方。（B）确定外包方评价内容和选择标准 在保
11、证质量和工期的前提下，工程价格的高低、业绩记录及信誉度等应作为对外包方评价的重要标准，此外外包方还需提供项目工作量明细和工程报价明细。外包管理小组对外包方评价的内容 以及需提供的资料，应包括（但不限于）以下方面： 经营规模、范围，主营业务； 业绩及资质（包括：主要客户或应用案例；市场地位；行业资质；授权代理某种产品的资 质证明等） 质量保证能力（应优先选择获得9000 质量管理体系认证和通过评估的组织）； 产品或服务的质量、价格，履约能力，售前支持和售后服务的能力等； 与公司以往合作的记录和评价情况。此外，项目外包管理小组应召开会议共同研究确定外包方选择标准，将该选择标准写入外包 方评估报告中
12、。（C）寻求并识别潜在的外包方在选择外包方过程中，原则上应对至少 2 家以上的供方进行询价对比及有关的商务谈判或者直 接招标，并根据性价比及售后支持等综合因素确定供方。对于首次列入公司选择范围内的外包方。除客户已指定的项目外包方外，应优先选择公司已有的合格（或候选）项目外包方； 项目外包管理小组须对每个外包方填写项目外包方初次评价表对其进行初次评价，只有初 次评价合格方可转为公司合格（或候选）项目外包方，只有通过项目外包方初次评价才有资格列入 备选项目外包方。（备选项目外包方由公司已有的和新入选的项目外包方组成）。（D）收取外包方案建议书 项目外包管理小组向公司所有备选项目外包方发邀标或商务谈
13、判材料，应标方需要根据公司发布的招标文件或商务谈判材料，在一定期限内提交合格的外包方案建议书，同时需提交最新的 相关资历证明材料。（E）外包方的评价 外包管理小组需召开会议，根据共同确定的评价标准对所有所提供的外包方案建议书共同进行评价，同时要在考察各外包商基础上编写外包方评估报告对所有备选外包方进行评价，主 要评价点列举如下： 考察外包方的外包方案建议书开发方案是否令人满意？开发周期是否可以接受？ 工程报价是否合理？ 性能价格比如何？ 能否提供较好的服务（维护）？ 考察外包方的执行能力 是否具有开发相似产品的经验？ 以前开发的产品是否有良好的质量？ 开发能力与管理能力如何？ 资源（人力、财力
14、、物资等）是否充足并且稳定？ 考察其它因素 外包方的信誉如何？ 外界对其评价如何？ 外包方是否已经取得业界认可的证书如质量认证、 2级以上认证？ 外包方的地理位置是否合适？（F）确定外包方 项目外包管理小组负责人组织所有成员根据外包方评估报告中确定的评价和选择标准， 对所有备选外包方进行评价（具体方式可采取组织会议讨论、评分等方式进行评价），对备选外包 方的综合竞争力进行排名，同时需对每个外包方进行风险分析，最后需要给出评价结论。 项目外包管理小组共同最终推荐最合适的外包方，同时要正式提交外包方评估报告， 该报告最终要通过外包申请部门经理审核，部门主管副总裁批准后正式确定外包方。 2、非常规项目外包方的选择如果项目外包方的选择在特定条件下（如项目进度极其紧张等特定条件的限制等）没有任何选 择余地，即在特定条件下只有一家合适的外包方可供选择，外包申请部门应向所在部门的部门经理、 部门主管副总裁进行书面请示，经所在部
