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1、谁看懂了戴尔的经营模式大家都在解读戴尔，对手也在模仿戴尔。但时至今日，有谁真正读懂了戴尔？如果只是照猫画虎地生搬硬套直销模式，难免不落得个画虎类犬。究其原因，如果仅仅知道直销，充其量也只能算是知道了戴尔成功的皮毛，只有知晓了执行力在戴尔成功中的地位，才算是触及到戴尔成功的灵魂。1、难以企及的目标与不容商量的数字2006年全球收入600亿美元，每年以3倍于市场平均增长速度增长。业界可能没有哪家公司像戴尔那样“狂”，2003年初，在公司发布2003财年收入354亿美元的同时，就公然宣布要在2006年到达600亿美元的规模；也没有哪家公司像戴尔那样不近情理，定下增长速度要3倍于市场平均增长率。这些几
2、乎难以企及的数字却要不折不扣地执行。两年前，戴尔服务器销量增长了16，但该部门的负责人却被降了职，原因不是他做得不好，而是他应该做得更好。对于其他企业来说，这几乎是不可思议的，但在“志在必胜”的戴尔企业文化氛围中，却是可以理解的，因为这种文化除了要求员工对客户的热诚之外，就是对业绩的向往。戴尔的这种带有很强执行色彩的企业文化也建立了其独特的检查汇报方式。戴尔公司中国区总裁符标榜在位于厦门的戴尔中国客户中心接受记者采访时神闲气定。前一天，他与中国区的主管们与从亚太区总部的老板刚刚开了一天的会。这样的会每季度开一回。“我向我老板汇报不用准备任何报告，他每天都可以通过数据看到我的某个产品或某个市场做
3、得好不好。”符标榜说，“他也知道他定下的事情我做到什么程度，会在什么时间做完。”用数字说话而不是用报告来汇报，这可能是戴尔与众不同之处。用报告来汇报的一个很大的好处是，好的地方你可以多写，差的地方可以少些或者不写，因为你的老板只是在听取汇报，你说什么，他就听什么。但这种做法在戴尔就行不通了。“他知道的和我一样多，我要做的准备就是跟他讲哪里为什么做得不好，哪里为什么做得好。”在戴尔，看报表的一个传统是，只关心报表中的最低数字。每逢周一，符标榜要做的第一件事就是翻看厚达100多页的上周销售报表，这些对常人而言异常枯燥乏味的数字，他却看得津津有味。而且他还必须在一天之内消化掉上周的报表，马上确定新的
4、销售计划。戴尔也许是业内最讲究利润的公司。在符标榜看来，国内很多公司的一个弊病就是只谈自己增长了多少，而不愿提及自己是否真的赚了钱。“公司必须要保持一个合理的利润。企业的一切经营都要变成健康的增长。只有健康的增长才能增长得持久。”正因为对利润的“狂热”追求，所以戴尔才会对利润和亏损的管理看得比其它任何企业都重要得多。在戴尔内部，这部分的管理工作是要求每个营业单位都要提出详细的损益表。事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值，这对不断壮大成熟的戴尔公司而言，已成为根深蒂固的意识。而关注数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。这种精于计算的特征同样表现在戴尔的组织关系中。戴尔公司内的决策层和
5、执行层之间已经形成一种同样的“量化关系”。这种关系使两者的沟通变得更为直接：决策者是流程的控制者，执行者则用最短的路径实现业务目标，但前提是执行者必须按照每个业务环节的标准进行。“流程最终是靠人的行为实现的，每个细节都变得标准，这样戴尔就可以对流程中的故障自我诊断，管理者可以对业务运转中不恰当的地方及早做出适当的决定。”符标榜向记者解释了戴尔内部运作的一个基本流程。“我们的商业模式、优秀的员工队伍，再加上非常强的执行力，使得我们在产品和服务方面能够做得很好，从而保证了高速的增长。”戴尔中国区家庭及中小企业部总经理李和晟充满自信地对记者说。相关链接：戴尔直接经营模式的价值与客户的直接沟通确保戴尔
6、能够了解客户的实际需求，并按需定制产品；确保获得来自客户的第一手反馈信息，并迅速做出改进。产品的直接递送产品直接从工厂送到客户手中，确保原装正版的戴尔品质；同时，由于消除了流通环节中不必要的步骤，有利于为客户节省成本。与供应商的直接合作与全球最优秀的第三方供应商进行合作，主客户提供业内最新的技术和最佳的产品；保持平均4天的库存周期，降低库存成本，并将省下的成本直接返还给客户。戴尔公司的“行为守则”提供了确保达到更高标准并以戴尔模式和“诚信取胜”模式开展业务的指南。信任：我们说到做到，信守相互间及对托管人的承诺。戴尔模式与其它电脑公司模式对比诚信：对正确事物坚持不懈，甚至避免涉嫌不当行为。诚实：
7、真实、友善、公开、透明。判断：先思而后行，考虑自己行为的后果。尊重：待人以尊严，尊重人的贡献，保持各种人际关系公平。勇气：为正确事物呐喊，随时举报违规行为。责任：勇于承担后果，承认错误并及时纠正。2、“抠门”到了无以复加的程度除了开源，还要节流，运营成本每年要降低十几个百分点。戴尔不仅追求业绩的大幅增长，而且在降低运营成本方面也以“抠门”著称。曾经在戴尔供职11年、官至戴尔亚太区采购总经理的方国健在海阔天空我在Dell的岁月一书中写到，10多年前，他突然接到戴尔本人的电子邮件，询问如果电源线从美国Belden公司转到中国内地生产或者台湾地区生产可以节省多少钱。尽管方不知道Belden卖给戴尔的
8、价格，他还是把台湾厂商大约0.60.7美元的价格报给了戴尔。过了不久，戴尔的订单就转给了台湾厂商。“戴尔进入一个市场的标准是：一是这个市场有没有足够的客户；二是有没有利润空间。”李和晟告诉记者，“如果这个市场利润空间过高，那就不合理。我们只赚取合理的利润，所以通过降低价格，让客户花更少的钱去买同样好甚至更好的产品。”以具有市场竞争力的价格向客户提供产品，必然会压缩利润空间。但戴尔还有另一个绝招来确保合理的利润回报，那就是持续地降低运营成本。在中国，这件事就落到了戴尔中国客户服务中心总经理李元钧的肩上。总部给他下达了一项在外界看来几乎不可能完成的任务，那就是戴尔在厦门制造工厂的运营成本每年必须降
9、低十几个百分点。这个指标的难度还在于它的基数本来就很小：1998年戴尔在厦门建厂的时候，运营成本只有IT厂商平均水平的一半左右。在李元钧所管理的工厂里，信息管理系统根据目前的订单情况，制定出生产和采购计划，为戴尔的生产厂和供应商服务。目前公司有九成以上的采购和订单处理是在网上完成，零部件的库存时间是以小时而不是以天计算。在最近的几年间，生产流程中的工艺步骤已经削减了一半。如今5年过去了，李元钧每年都能很好地完成压缩成本的任务。如今厦门工厂的运营成本跟1998年刚投产时相比，只有当初的三分之一。而戴尔2004财年报告显示，就最新的财季而言，戴尔运营收入达到9.81亿美元，占总收入的8.5；而运营
10、支出却降低到公司历史最低点，仅占总收入的9.6。今年，李元钧又动起了产品运输方面的脑筋，他说“我们用了一个很好的方法，每年可以节省1000多万美元。”这为李元钧完成今年降低运营成本的指标增添了很大的信心。3、打分制与双主管制通过多种机制对经理人的管理行为进行修正，以保障执行力准确无误地贯彻。坐在记者面前的李元钧显得一脸轻松，而在几个小时之前，他刚刚经历了每个季度接受上级老板质询的一次“煎熬”，他的直接上级刚来到厦门，并与他开完了上一季度的例会。而且老板还告诉了李元钧，在上次考核中他的最后得分这也是他最为迫切想要了解的信息。“我拿了86分，这个分数算是相当高了。”李元钧毫不掩饰自己的自豪之情。因
11、为得到这样的分数，老板自然对他的工作相当满意。“这个打分制是看经理的管理能力，它将直接影响到经理的收入和升迁。如果某个经理得分低于公司最低的分数线，他就没有提升的机会，除非他下次把工作做好、得分提高了。”符标榜告诉记者。这样的调查是由一家国际知名的调查机构完成的。调查内容涵盖了被评分人工作上的各个环节，由主管的直接下属对其打分。随着公司提出成为600亿美元公司的目标，这个分数已经占到主管业绩的40。这样量化的评分制度在戴尔随处可见。据李和晟介绍，在戴尔公司内部，有一个部门叫做“CustomerAdvocacy”，专门负责直接对用户的反馈、意见、产品的返修率做一个综合打分，如果低于戴尔公司制定的
12、基本指标，所有的高级经理都将拿不到当月奖金。“所以，我们必须很快去解决客户问题，遇到投诉要马上去了解。总之，一定要保证产品质量。”除了利用打分制来对经理人的管理行为进行修正与调节外，对公司高层，为了更好地相互配合，就像迈克尔戴尔与公司总裁凯文罗林斯共同管理公司那样，戴尔在关键岗位还采取双重负责制，即重大决策必须由两个主管做出一致决定时方能实施。再如戴尔中国公司是由主管大客户部的符标榜和主管中小企业与家庭用户的李和晟共同管理。这种共同决策的方式既可以发挥双方各自的优势，又可避免各自的不足，并在工作出现失误时共同承担责任。戴尔实行这种双主管制的关键在于：权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一
13、起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果。这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。4、务实，要求消除多余环节在直接经营的模式之下，戴尔自然会对任何华而不实的东西保持天然的抵触感。戴尔电话销售中心一直是外界参观戴尔的禁地，符标榜跟记者谈戴尔执行文化时一时说得兴起，便力邀记者前去参观。单从房间的布局来看，戴尔电话销售中心与其他公司并无二样。不过里面洋溢的那种快节奏的气氛却是记者在以往参观的企业中感受不到的。而且，要不是在戴尔电话
14、销售中心亲眼看到张芙蓉在给旁人开会布置任务时的情景，记者很难相信，这位看起来非常年轻的女孩子在戴尔已有三年半的工作经验，如今还管理着一个十多人的销售团队。现在看起来非常老练的张芙蓉，在加入戴尔之前，曾经在厦门一家企业呆过一年时间。她记得最清楚的是，刚进入戴尔时最强烈的感觉就是一片茫然。尤其是在培训之后必须面临实战考试，她说：“当时传言是通不过就马上会淘汰，准备好的午餐没有一个学员想吃。所谓的考试，就是当着众人的面进行模拟或是真实的电话销售演示，并随时回答旁人提出的问题。当然，最后我们那批学员都留了下来。”销售人员加入戴尔正式上岗后，企业并不会马上让她挑起大梁，还会安排一位老员工继续在工作甚至生
15、活方面进行指导。这一做法在戴尔内部称为“导师（Mental）制”。据张芙蓉介绍：当时她的导师会教她怎么跟客户打电话，怎么见客户，合同应该怎么做，甚至就是一些生活上的琐事，都会得到导师无微不至的帮助。两个星期后她就已经对所有业务都是轻车熟路了。这种实战性极强的培训，也是戴尔中国客户服务中心人力资源总监谢晓玲最引以为豪的事情。与其他知名企业动辄选择豪华宾馆、度假胜地进行培训不同的是，戴尔的培训更多的是在实战中进行。对此谢晓玲的论据是“成人的学习，70是通过工作上的亲历亲为获得，20是通过观察，10是通过听课培训。”所以没必要花钱去做华而不实的培训。这种务实的作风当然也与戴尔企业文化朴实无华的风格息息相关。像符标榜作为戴尔中国最高的领导，他每个月都要在全国各地飞来飞去，可坐的飞机总是普通的经济舱。对此符标榜戏称：“像我这么庞大的身躯要挤在那么小的坐位上，我们的成本怎么会降不下来。”而且虽然每月都要到厦门几次，可符标榜在那里却没有正式的办公室，只能借用空闲的会议室，如果会议室满人的话，他就只能站在会议室外办公。符标榜常常挂在嘴边的一句口头禅是“公司请我不是来看风景的”。在他看来，多花的钱、多余的活动都是可耻的浪费。不过这并不意味着员工的业余生活也是不必要的，与之相反的是，戴尔对此的投入一直都
