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1、中大MBA高研班东莞十六期学员管宏刚结业论文 2011511 浅谈公司人力资源管理建设构想（论文类别：人力资源类）第一章序言态度决定高度、企图决定版图、格局决定结局。公司人力资源管理是否能够成为企业的战略伙伴，是否能够支撑企业的发展战略，需要人力资源管理不断拓宽思维，了解公司企业实际，结合公司产业特点，不断发展变革公司人力资源建设。一、公司战略人力资源管理工建设准备工作1、高层团队访谈以了解公司远景和战略目标2、内部客户座谈会和调查，了解公司对人力资源建设的需要。3、资料收集分析和访谈，了解人力资源管理的实务涵盖范围。4、就人力资源管理实务进行了公司行业标杆研究二、明确公司公司人力资源管理的使
2、命、责任、方法。1、确定公司人力资源管理的使命和远景人力资源管理使命：通过持续不断地专业化的人力资源服务，满足公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。2、确定公司人力资源管理的责任分配。（1）、及时评估社会经营环境变化对公司人力资源管理的影响。（2）、建立完善的符合公司战略营运要求的人力资源管理模型：战略规划、员工招聘、测试选拔、培训发展、绩效评价、薪酬福利、劳动关系、企业文化建设为公司战略发展提供服务和专家指导。3、人力资源管理建设实施方法（1）、制度： 科学化、系统化的制度设计，建立专家的理性权威（2）、机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机
3、制、激励机制、评价约束机制（3）、流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系。（4）、技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率（5）、全员推广：让员工学习和了解人力资源的相关理论和知识，帮助员工理解企业人力资源的政策意图，实现自我规划职业生涯和学习发展。（6）、变革推动：通过参与公司变革与创新，实施组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践，提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题。三、人力资源管理的四大机制1、牵引机制:公司
4、是通过建立企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系等相关的人力资源管理模块向员工清晰的表达组织和工作对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。2、激励机制 公司管理人员不断激励员工工作热情，满足员工成长，建立完善人力资源管理模块：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统等。3、约束机制 公司建立约束机制对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求，使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。建立以KPI指标体系为核心的绩效管理体系。建立以任职资格体
5、系为核心的职业化行为评价体系。建立员工基本行为规范与员工守则。4、竞争与淘汰机制 公司不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。公司竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度) 。第二章公司战略人力资源规划战略人力资源规划，在宏观上，可以理解为根据组织使命、战略与目标，预期组织任务
6、，分析组织工作、设置组织岗位，确定组织发展中所需的人力资源的数量、质量、层次的过程。第一节、公司岗位说明书的完善。一、在人力资源规划完善中包括下列内容： 1.完善各部门职位结构图2. 完善企业内部各部门的部门职责。各部门的负责人撰写部门职能说明书3.完善公司企业内部岗位说明书，为任职者提供工作信息。撰写职位说明书所分析职位的直接上级，人力资源部提供工作组织、技术指导。工作岗位说明书9要素：岗位名称、所在部门、层级等主要工作职责岗位工作权限任职资格岗位的关键绩效考核指标岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现岗位人员职业素质胜任力模型岗位职业培训要求及科目岗位人员职业发展4.完善各部门各岗位管理
7、、业务流程。由各部门相关人员完成，人力资源部提供工作组织、技术指导。第二节根据各部门、各岗位人力寻求进行人力的预测和供给。战略人力资源规划的程序一、人力的预测和供给的流程1、分析工作任务和工作量。分析实现组织战略目标有哪些任务需要完成，每一项任务得工作量有多大。2、预测人力资源需求。测算完成既定任务所需的人力资源数量、结构和质量。3、预测人力资源供给。审视人力资源市场，评估有可能满足组织战略需求的人力资源供给现状和趋势。4、评估人力资源供需状况。比较人力资源需求与供给情况，做出过剩或短缺判断以及具体的需要解决的问题。5、选择人力资源管理目标，制定工作规定。从需要解决的人力资源过剩或短缺方面的问
8、题出发，选择人力资源管理工作需要实现的目标，制定有效的战略方案和工作计划。6、落实人力资源规划目标，评估实施绩效。完成规划中的各项人力资源管理任务，并对完成情况进行评估。同时，及时反馈评估信息，以期完善今后的工作。二、人力的预测和供给的技术方法在战略规划上公司可引用下列人力资源需求预测技术和供给预测技术，提升公司人力资源建设的高度。1、人力资源需求预测技术分为定性和定量两类。定性预测可引进德尔菲法、经验预测法、描述法、微观集成法、工作研究法。等；定量预测可引进趋势分析法、回归分析法、生产函数模型、工作量定员法、技能组合法、时间序列模型等。人力资源供给预测技术可以分为内部供给预测和外部供给预测两
9、部分。内部供给预测技术有马尔科夫分析法、员工安置表法、技能量表法、人员替换图法、继任计划法等。外部供给预测技术主要是从宏观层面分析国家、地区和组织所在地的人力资源市场。及各类学校技能培训结构。也包括内部供给预测和外部供给预测两种。三、人力资源规划的执行中坚持的原则：1、战略相关原则。人力资源规划的执行是战略目标得以顺利实现的前提和基础。执行过程的每一个环节、每一项活动，都应高度重视与组织战略目标的相关性。相关程度越高，行动意义越大。我们在规划中就是要沿着公司公司的战略目标（愿景）“成为世界一流的公司包装企业”这一主线进行。2、逐步优化的原则。任何规划都不可能“毕其功于一役”，总会有一个循序渐进
10、、不断完善的过程。即使是精心编制的规划，也会因为环境因素和内部条件的变化而需要调整、删减、修改或完善。为此，在规划执行中，应该密切关注规划的原始条件或允许条件的变化，及时反馈并采取有效的应对措施。在公司公司人力规划中坚持架构扁平化、简洁化、功能化这一主线进行，以适应企业发展阶段不同的组织要求。3、梯度结构原则。在落实规划的过程中，应该注意人才的梯度结构建设。梯度合理的人才结构有力促进组织人力资源的可持续发展。（1）、为应对公司公司战略的飞速发展，管理人才、技术人才的稳定及短缺日益凸显，将越来越牵制企业的发展。人才阶梯的建设包括人才培养制度、人才代理制度、代理人职业激励措施、人才职业生涯规划制度
11、等，要求相关部门定期、定人、做细、做实。（2）、人才梯度合理规划包括工种结构、部门结构、性别结构、学历结构、外部空降与内部提拔等。公司本公司培养人才时特别要注重人才素质与公司的匹配性。4、关键人才原则。按80/20法则，组织中20%的关键人才可以决定80%的产出。，做出80%的贡献。规划执行中应该高度重视落实关键人才的招募、选拔、使用、激励和保持等一系列政策，确保组织20%的关键人努力工作、不断创新、做出成绩。公司建立全公司关键核心人员档案，每月定时对关键核心人员的工作、学习、生活等进行跟踪关怀，帮助关键人才的成长，降低其流失率。四、制定明确的部门人员编制1、部门的岗位不得随意篡改，如需更改，
12、须申请到行政部、总经办审核。2、部门的岗位配备的人员数量明确，不得随意超编，如需更改，须申请到行政部、总经办审核。第三章公司人力资源战略招聘与任用根据公司战略发展及部门用人规划需求精心人员招聘。原则是内部招聘培养为主，外部招聘为辅。第一节招聘过程环节注意点公司招聘工作人员、面试人员做好招聘工作需注意下列情况。 一、招聘渠道挑选步骤：1、分析单位的招聘要求。2、分析招聘人员特点。3、确定适合的招聘来源4、选择适用的招聘方法。5、选择对应的媒体发布信息。6、收集应聘者资料。二、与猎头公司合作的注意事项：1、选择猎头公司应对其资质进行考察。2、约定双方的责任与义务。3、选择猎头公司中最好的顾问为你服
13、务。三、结构化面试的实施技巧：1、掌握大幅度程序的技巧。2、与考生建立信托的技巧。3、把握时间进度的技巧。4、提问、追问和插话的技巧。5、避免评分误差的技巧（影响评分误差的因素：先入为主 顺序效应 评分趋势 近期效应 光环效应 从众效应） 四、面试的步骤与方法：1、确定面试的目的；2、慎重选择面试考官；3、科学地设计面试问题；4、选择合适的面试类型；5、确定面试的时间和地点等。五、人员选择时应注意的问题：1、简历并不能代表本人。2、工作经历比学历更重要。3、不要忽视求职者的个性特征。4、让应聘者更多地了解组织。5、给应聘者更多的表现机会。6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。7、关注特殊人员。8、
14、慎重做决定。9、面试考官要注意自身的形象。第二节人员甄别技术的运用公司在面试管理人员是多运用下列甄别技术一、公文筐测试公文筐测试也称公文处理，是很有效地管理人员测评方法。要求被试在规定时间内对各种与特定工作有关的文件、报表、信件、电话记录等公文进行处理，考官根据被试处理公文的方式、方法和结果等情况对其能力和个性特征作出相应评价。1、适用对象为中高层管理人员（一般测评时间为2个小时），常被作为选拔和考核的最后一个环节加以使用2、从两个角度测查：技能角度（主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力）与业务角度（对多方面管理业务具有整体运作的能力，包括对人、财、物流程的控制）3、对评分者要求较高4、
15、考察内容范围广泛5、情境性强，预测效度高二、职业心理测试1、心理测试的含义在控制情境下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。依内容分：个性测试、能力测试、职业兴趣测试依形式分：纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试标准纸笔测试：客观计分系统、解释系统、良好的常模、较好的信度效度和项目分析数据；方便性、经济性和客观性2、公司可引进人力综合能力测评软件来完成各种项目的测评。3、完善应聘人员的背景调查。第三节招聘成本评估一、为加强有效招聘，公司招聘时需考虑成本效益和数量与质量评估。1、招聘成本2、招聘总成本3、直接成本4、间接费用5、内部提升费用6、招聘单位成本第四节任用、转正、异动员工任用、转正、异动的手续人力资源部门及时办理及时跟踪，及时服务于员工，让员工安心工作，减少猜忌。第四章公司公司
