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1、动态质量管理欢迎光顾方圆世界，方代表组织的世界，在此一切都是定量的并且是明确的；圆代表客户的世界，温和、注重质量并且变化不断。过去在生产过程中，对于质量控制的少之又少。象地下建筑，被人所遗忘（忽视），仅有很少数的人除外。然而在近来几年中，随着人们逐渐结识到它的重要性，它才从黑暗中显现出来。慢慢地步入正轨，受到各层的注重，直至今天，倍受关注，成为董事会和高档管理层最为关怀的问题。这样的转变不是偶尔的，而是一定限度上反映了一种越来越广泛的趋向。人们重新结识到，质量管理作为一种管理手段，在提高性能、减少成本，获得竞争优势方面，能起到巨大的作用。然而，这种转变的实现，必须要抛弃某种悲观的态度，如悲观地
2、接受糟糕的存货和物流管理、适度的产品缺陷，或最后时刻产品设计的大改动。此类问题不应再被觉得是系统或人为因素不可避免的必然的损害。要想获得真正的进步，经理们必须丢掉负面的想法，用全新的视角去审视一种布满挑战的新概念市场推动的动态质量。下面，我们先对历史作一种简要的回忆。质量控制的开始在过去，当手工艺人为某一订货客户制造钟表或家具时，她仅仅是将多种部件装配在一起，对“原则化”没有更多的关怀，因此每件东西都是手工的、特制的。而因客户是附近的人，它们可以协助控制最后质量，甚至规定改善。当产品进入批量生产时期，装配在流水线上完毕，导致了生产原则的可替代零部件的需求，于是质量控制浮现了。工业革命将工业引入
3、了一维逻辑，即仅有劳动力和产量两个概念，用更少的专门化工人获得更多的产品。泰勒式的措施是把生产者的质量责任转嫁到精通记录手段、测量和检查的专家身上；工程技术专家开展工时和动作的研究；工艺专家计算人工的负荷；故障则由修理机器的维护专家去解决。泰勒主义的研究工时和动作并科学安排工作任务的理论导致建立起大型的远离市场的生产中心，而随着生产原则化和批量生产，为保证大量零件的可替代性，质量控制成为必须。通过规模经济竞相减少成本，导致了操作人员必然同设计、筹划人员脱节。在这种条件下，工人这些只以产量为目的的操作者如何能对质量负责？最初，这个任务被分派给管理者，但是当质量与产量发生冲突的时候，这些人既是队员
4、又是裁判。为理解决这种两难的问题，质量管理部门应运而生，它运用特殊的工具、测量器械和越来越复杂的记录方式进行工作，在这之后它的职权范畴也越来越宽。最初质量控制部门采用这种构造，注意（质量控制）部门领导的职责扩大了，同生产或市场部门处在同一管理层，并且也加入到了管理委员会之中，但质量仍未在公司内部引起足够的注重，质量问题仍被视为不可避免的。象附加税同样，质量控制的成本必须要得到控制。失败成本：Failure Costs，次品率：Percentage of Defects，零故障：Zero Defect评估成本：Appraisal Costs，总成本：Total Cost先不管那些在当今听起来十分
5、恐怖的检查前的次品率水平（内部水平在10到15），如果最后质量检查后的次品率水平是1，由于所用的抽样措施的局限和有关的“检查或评估成本同失败成本之间的权衡”理论，导致次品率在1水平上的任何减少都是困难的。可接受的质量水平是在失败成本（即废料、维修和质量担保）和评估成本（即检查和质量控制）之间进行权衡的成果。当次品率趋于零时，失败成本平缓地下降，但评估成本却急速上升。客户可以接受的价格取决于总成本，平衡点是通过最小化总成本获得的。在交叉点上，两种成本相称。超过这一点，质量的提高只会增长顾客的成本。这种平衡是使西方世界陷入“可接受”质量缺陷的矛盾中，有时必须接受和容许某些质量缺陷。很自然，如果苛求
6、成品率，那么100的检查就是必须的。然而，除非各单元的检查都能自动完毕，否则就达不到100的合格，并且需要二次检查。如果最后1的合格率被作为行业原则去接受，其成果必然是整个行业受到抵制，“保质”成了“保证被质问”。很显然，质量控制作为工厂投入的保护性屏障和产出时的过滤是必须的责任，质量责任必须依托质管部门独自解决。但我们忽视了这样一种事实：即在质量成为问题前，它是一种设计、工业流程、生产或营销上的问题。日益增长的复杂性今天的产品和服务不仅技术和流程日益复杂，其自身也日益复杂，它们的种类繁多，以至于主线无法预测短期内会浮现什么。如果产品和服务相对简朴，并且合乎“原则”，那么“可接受质量”原则线即
7、原材料和最后产品1的次品率还是可以接受的。事实上，近年来西方工业文化的基本就是运用记录抽样的筹划来检查成品的1质量平均线，但是这个原则是无法接受的，让我们来看一下下面的例子。让我们拿开发票为例。它涉及10个持续的、各不有关的阶段。第一种操作阶段合格的概率为0.99，次品率为0.01；第二个阶段合格率为0.99，次品率为0.01，等等。只有当所有操作都顺利完毕，发票才是令人满意的。换句话说，一张发票合格的概率是（0.99）10 =0.91，这就是说次品率为百分之十，即十张里有一张是错的，这对于客户来说可是个坏消息。目前以一种相称简朴的玩具产品为例，假设它有五十个零部件，如果每个部件次品率为1，我
8、们可以得出产品合格的概率为（0.99）50 =0.60，也就是说一百个玩具里面有四十个要重做，代价如此高昂！最后再拿电视机做个例子，它的零件一般在五百到几千个之间，为了简朴起见，就算一千个零件，电视机合格的概率为（0.99）1000 =0.00004，换句话说每一百万台中仅有四台无端障，真是让人吃惊。在这个例子中，每台电视我们用n表达部件，用P表达次品概率，nP=1000*0.01=10个次品部件/台电视（即每台电视机平均有十个次品部件）。这和汽车第一年质保，汽车制造商使用的故障计数器报出的平均故障数字已经相差不多了。事实上，从1980年到目前，西方汽车制造商已将这一数字从5降到2了。很明显1
9、文化带来了巨大的检测、返修成本。此外，解决问题也决不能仅仅依托减少次品率。下面的计算可以阐明这一点。千分之一次品率的成果(0.999)1000 =0.37，这只是稍微有点提高，远达不到令人满意的限度。事实上避免失败唯一的措施是直接以零次品为目的、零失误，(1)1000 =1。这种主线性的变化可以用扩大规模的方式来解释。如果我们以百万为单位计算，百分之一的次品率相应百万个部件中有一万个次品部件，我们看到的不再是百分之一，而是百万分之一万。用放大镜放大一万倍，次品率变成了天文数字，我们必须要变化这种状况。质量保证和全面质量控制同步，在敏感性行业如航空、航天或核工业中，为评估保护措施的有效性并保证其
10、有效实行，人们开始高度注重质量控制。在二十世纪六十年代，人们结识到质量控制部门的成本在不断增长，她们的态度发生了转变。质量部门是第一种波及生产流程每个环节，靠协调质量保障性控制完毕避免性任务的部门。在改名为“质量保障部”后，它建起了一套系统的措施和程序，有时很繁琐，使得整个系统能安全运转。然而质量仍然被视为质量专家的工作，虽然她们越来越频繁地向部门经理报告、请示。尽管质量保障部门在避免、协调、保障质量方面起着重要作用，其稽查的角色常使它陷入进退两难的境地。任何超越职权的尝试都也许激起执行者和管理者之间的敌对，难以收场。最后管理者认清了自身的质量职责所在，重大的转变发生了，质量成了管理者的份内之
11、责。任何状况下，都不能委派哪一种专职部门。用克莱门斯的话来说，就是“这就像一场战争，非常重要，决不能单独委托哪些专家”。这个结论引起了另一种问题：如何说服管理者承当这个责任？诀窍在于使用金钱而非技术的语言，换句话说，就是向她们证明高质量会减少成本、增长产量。低劣质量是金矿（The Poor Quality Gold Mine）西方公司始终有一种谬误，即“质量意味着昂贵”，它连带着这样一种生产观念一种复杂产品比简朴产品的成本要高。但如果我们考虑生产和运送环节并且计算一下劣质成本劣质成本是把避免成本、检测或评估成本和内部失误成本、质保成本加起来，就会发现这一偏见错的有多大。这些成本加起来等于公司2
12、0到30的年收入，它是你的金矿。这些数字重要是隐性成本，并且是不增长产品价值的工作。例如：反复的检测、修改、返工、退换、减产、积压、退货、投诉、工厂危机等等。年收入的20意味着一种隐形工厂，一种存在又毫无奉献的工厂，一种仅生产事故和次品的工厂。诸多公司吃惊地发既有这样的工厂存在。确切的数字究竟是20还是30并不重要，问题是这足以使管理者和客户们大吃一惊了，接下来的问题是如何取出这笔潜在的、摸不着的“押金”。它波及公司上下，而又侧重存在于部门的衔接之处。目前人们必须清晰地懂得，解决问题的答案是方向和眼界的彻底变化，质量的地位要置于公司的核心位置。质量不是一种问题，它是一种解决措施，一种不断减少成
13、本，保持竞争力的解决措施。设想一下，按常规如果我们采纳质控部门最初提出的建议，目前公司的失败成本和评测成本各一半，我们有无也许超越这种均衡状态？这种过时的均衡论将评估与失败相应，可以通过发展第三种状态来超越，避免或学习。次品越早被筛选或避免，后续阶段获得的节省就越多。这很容易用下面的例子证明。假设避免使用次品电阻的成本固定为1，而这个电阻焊在电路板上后，检测和维修成本是20，要是这个次品仅在最后检测时才被发现，成本就是200，最后，如果这个产品在客户手中坏掉，此时的成本很也许是1000。因此只靠提高一种成本做避免，就会减少一千个检测和失败成本。这些数字在服务行业也许更高。例如：一种软件中未检查
14、出的编写错误，会给客户带来劫难。而找出错误并改正它的困难太大，以至于要重新编写整个软件。目前我们可以提出论据证明，从状况1向状况2转变时，为学习或事前控制而付出的巨大投资是必要的。通过将避免成本增长三倍 ，你可以将公司的质量总成本减掉一半，还要加上质量差别（质量更精良）。这种避免定理合用于全公司上下，让每位员工都对自己的工作进行控制，就实现了自上而下的全体参与检测。在生产能力、生产控制以及技术和学习方面的投入，有助于避免问题的浮现。重建良好的客户供应关系，意味着要杜绝错误的产生。而回到旧有的生产理念上，简朴地考虑问题，必然会导致问题和挥霍。让我们离开方的组织的世界，来到相对轻松的客户的世界，会
15、发现她们也有自己的道理。客户对危险的敏感（Customer sensitivity to Risk）客户买到的产品或服务是唯一的，同步必须同厂商的承诺相吻合。客户对差距和记录数字不感爱好，她想要的就是承诺的产品或服务，不要麻烦，不要危险。当公司不能兑现承诺时，客户越来越倾向于通过文字诉讼手段同公司对抗，并且目前更多地会索取客观的损失补偿金。消费者协会有权召回不合格产品。竞争与革新（Competition And Innovation）随着产品原则化限度越来越高，公司必须找出新的有别于她人的方式来提高形象搞好同客户间的关系。除了性能之外，尚有其他方面，例如：舒服性、可靠以及优质的服务，快捷的领先
16、速度，更低的产品周期成本，这种产品周期成本或称拥有成本是指从购买到废弃过程中的成本总和，涉及购买成本、使用成本、操作成本、维护成本。在争夺市场份额，提高客户忠诚度的竞赛中，质量是有别于她人的核心要素，甚至超过了价格因素。质量是日本商业攻打的核心标志，日我司于二十世纪六十年代悄然进入外国市场，依托坚定地实行以质量、可靠性和低成本的方略，日我司到了七十年代已显示出它强大的威胁。最初她们的威胁仅局限于电视、照相机、手表、录像机、高档音响和电子元件等一般消费品，然而到了八十年代末，这种趋势扩大到汽车、计算机和精细化工业。我们短暂的历史已经证明，基于产量、质量检测和成本控制的泰勒式的原则或措施已跟不上时代。如果我们把质量当作是一种解决问题的措施，而不是一种问题，那么这种强调产量的系统必须要变化，质量必须放在第一位。当组织中的每个人都参与到避免问题中，都力求初次将工作做好，质量将会带动产量，这
