《联想的国际化经营战略》由会员分享，可在线阅读，更多相关《联想的国际化经营战略（11页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、联想：拿什么奉献给你，我的国际化战略摘要： 业内专家觉得，联想是产品经营的能手，品牌经营的新手。联想在走向国际化的过程中，如何磨炼自己的品牌经营能力就显得越发重要了。 有专家分析觉得：海尔是管理创新性公司，而联想是管理适应性公司，海尔的管理可以发明价值，成为其竞争优势，而联想的管理不会发明价值，只是一种要占用许多成本的管理机器；海尔以经营公司为管理突破点，而联想以公司经营为支撑点。联想既在走多元化发展之路，又要走服务转型之路，还要实现国际化战略，这在运筹学、控制论上并不矛盾，但这些战略在同一时期实行，其难度之上不言而喻。正文： 4月28日对联想来说是一种不同寻常的日子，由于在这一天，联想成功地
2、实现了品牌标记的更换，继承了中文“联想”的名字，又注册了Lenov将本来的Legend标记取而代之。联想本次改名是成功的，这重要表目前，联想在国外业务仅占其总收入3%的状况下更换标记，可以减少其此后在拓展国外市场方面的损耗。但更换品牌标记这一动作自身只是一种面子工程，只能阐明联想在走出去的战略上完毕了准备工作。联想始终雄心勃勃扬言要实现国际化战略，在更换标记尘埃落定之后，联想又会拿出什么实际性的成熟举措来奉献给自己国际化战略呢？听听联想的说法，禁不住让人替它捏一把汗。金银买卖理论 联想集团董事局主席柳传志5月25日做客央视对话节目时说：“联想要实现国际化战略就必须要有把金子当银子卖的勇气。”“
3、把金子当银子卖”的方略曾为联想打开香港和东亚市场立下汗马功绩。上世纪九十年代，联想在香港卖主板时，286主板每一块平均要亏一美元，而到卖386主板时，联想主板的利润就由净亏损转成了将赚钱。得益于这种“把金子当银子卖”的战术，联想逐渐强大起来，而这咱金银买卖理论也一时成为业界的一句名言，那么这种“把金子当银子卖”的战术与否是实际意义上的价格战呢？柳传志对此的解释显得有点模棱两可云山雾水。她觉得，把金子当银子卖是开发市场的先锋，其作用是提高品牌认知度，就是让顾客懂得有联想这样一种品牌（也就是我们中国老百姓常说的，甭管怎么着，先混个脸儿熟），而促使顾客认知的手段则是价格战，用一句话概括就是“价格战是
4、手段，提高认知度并在此后不打价格战是目的”。明基集团董事长李琨耀对此的评价是：这种战术在国内市场以及与国内市场文化相近的香港等亚洲市场也许可行，但要作为进军国际市场的敲门砖就不那么灵验了。 事实上，虽然就联想在香港的成功运作来说，其道路也并非那么平坦。据业内人士分析，联想产品在香港曾一度被觉得是低端的便宜产品，后来随着联想在大陆市场的发展，联想地位的提高，这一见解才有所变化。一位国外顾客在回忆对联想品牌的结识时说：“当我访问中国时，才发现联想不仅仅生产低端产品，还生产中高品位产品！”这种用时间磨炼顾客对品牌定位结识的做法，反映也联想在香港的成功是如此的牵强。目前，联想还但愿用“把金子当银子卖”
5、的“大无畏精神”去打国际市场，让人不禁感慨：一代天骄联想Lenov，只把金子当银子销。不知这场耗时耗力的内耗战，联想能否撑得下去笑到最后。联想与否在国际化道路上走海尔那种先亏损再勉强微利的道路，这种方式在已经物是人非的国际市场上还会否灵验？联想的国际化战略正面临着严峻的考验。品牌经营和产品经营许多国际出名品牌都经历了一种漫长的积累过程，并且都特循着同一种发展定势：从产品经营逐渐过渡到品牌经营。联想的发展自然也不例外。柳传志说，起初联想的目的是生存，对品牌主线没有什么结识，当后来发现消费者认知联想时，才初步模模糊糊地集训到品牌的威力。这种品牌的发展之路，联想与否也会将它搬到国际市场的舞台上重演，
6、从柳传志“把金子当银子卖”的豪气宣言中不难窥见一斑，联想要把这一历史过程复制到国际市场上似乎已在众人意料之中。业内人士估计联想更换品牌标记的成本将是400亿元人民币，而杨元庆对此并不认同。她觉得在短期推广费用上，凭借联想一贯较多的广告投入，这次换标记的成本只比平时额外地增长了20%左右。针对杨元庆所说的20%，业内人士分析觉得，切换品牌标记的成本高下与两个因素有关，一是公司规模和产品线规模，二是为此所准备的精细限度。杨元庆的成本计算仅从品牌成本自身的广告投入计算，但事实上联想过长的产品构造必然会使换标成本难于估计，这还只是联想对既有市场品牌更换的成本，在拓展国际市场时，那种把金子当银子卖的做法
7、所导致的品牌定位和顾客对品牌认知的模糊以及联想在国际市场进行品牌升级的投入等，无疑更会大大增长其品牌更换的成本。联想到目前为止还是一种制造型公司，还没有成为一种真正的服务型公司，品牌经营和产品经营始终是联想此后发展中的一大矛盾。每周电脑报记者刘小娟在对话节目中向联想提出了一种制造外包的思路，但对联想目前的发展状况来说，这种思路并不太现实。由于联想取胜有两大优势：一是制造优势，二是销售优势，它至少在短期内不会放弃制造优势这一“养家的饭碗”，毕竟，联想目前的经营实力和管理水平还不可以使其放心地将制造外包。业内专家觉得，联想是产品经营的能手，品牌经营的新手。联想在走向国际化的过程中，如何磨炼自己的品
8、牌经营能力就显得越发重要了。中国社会科学院工业经济研究所的副所长金专家说：公司的竞争力优势一种是可以量化的，如品牌质量，销售渠道，而另一种是不能量化的，如品牌形象，公司文化和经营理念。联想的竞争优势正好更多地表目前可量化的产品经营上，而不可量化的优势方面，如不容易被模仿的品牌经营上却存在着结识和行动上的不到位，这多少为联想的国际化道路带来了几许阴影。公司经营和经营公司公司的集团化发展，使公司管理发生了一次变革。由于集团公司下面有许多子公司，因此，集团管理由公司经营转向了经营公司，也就是说集团管理从具体的公司经营中脱离出来，开始转向了协调集团内部公司之间关系的一种战略性、全局性管理。联想目前已经
9、是一种集团化的公司，但其管理还处在公司经营的层次管理上，虽然在具体的管理中，联想内部的子公司并没有浮现群龙无首无序经营的混乱状况，但这种公司经营的管理观念却已经使得联想的管理层力不从心，联想集团的一位副总裁曾说：“联想的管理由过去的条理化、简易化、易操作的状况变得错乱化、复杂化和不易操作了。”据说杨元庆的主管辐射力很强，上至公司战略，下至生产和销售状况，她都必须亲力亲为，巨大的工作量始终牵制着她太多的精力，这虽对她及时精确地理解集团经营状况、把握管理流程渠道有利，但却压减了她在战略上的成熟思考时间。公司经营代位于经营公司的管理观念，不仅挥霍了智力资源，又增长了联想的管理成本。联想的管理创新始终
10、以来落后于其经营业绩的发展，其管理始终是一种经营刺激下的被动应变，而非管理创新带来了经营业务的提高。如果将海尔和联想作一番比较，联想管理创新的缺位和被动局势就更加明显。海尔始终屡屡更新其管理制度和理念，这重要表目前两个方面：一是管理经营理念的发展和更新，如“相马不赛马”，“快鱼吃慢鱼”，“搞活休克鱼”，“经营之道，存乎于心，管理之要，难乎于度”等等；二是管理构造的不断摸索，如SBU（公司内部市场化），供应链管理，移动商务等。其中海尔的公司内部市场化的管理体制被哈佛收为划时代的管理体制。联想的管理就颇有些相形见绌了，最能拿出手的也就是柳传志的“把金子当银子卖”的财大气粗的宣言。鉴于此，有专家分析
11、觉得：海尔是管理创新性公司，而联想是管理适应性公司，海尔的管理可以发明价值，成为其竞争优势，而联想的管理不会发明价值，只是一种要占用许多成本的管理机器；海尔以经营公司为管理突破点，而联想以公司经营为支撑点。在管理和经营上缺少国际化运营，联想要支撑自己的国际化战略，究竟有多少胜算，我们实在不敢乐观。走出去，联想的优势在哪儿？海尔走向国际化在服务、产品和管理方面都具有相对优势，那么联想的优势又在什么地方呢？联想还是一种制造公司，一种产品公司，而并非是服务性、技术型公司，联想在国内的成功，一是成本控制，另一种是健全的渠道，目前联想的服务也做得较好，但时入国际市场后，这些优势就不那么明显了，甚至不成其
12、为优势。如成本优势，联想的后分销模式主线不也许在国际市场上实行成本控制，戴尔的直接模式和成本风险控制相比联想优势要明显的多，联想要想在国际上立足，一方面必须提供比戴尔更能控制成本的模式，否则，联想就会在国际市场上始终把金子当银子卖，既容易招来对手的倾销投诉，又更容易赔光家底客死他乡；联想的国外销售网络不健全，并且克隆国外的销售模式压力很大，必须摸索一条控制销售成本的有效方案，否则国内的那套扩容、价格战的经验，必然会把联想拖垮；在服务上，由于服务依赖于销售渠道，产品打到什么地方，服务支持就到什么地方，而联想的销售渠道和既有的服务理念并不占优势。联想要想在国际市场上站稳脚根，最核心的优势应当是产品
13、优势，就是不断开发新的产品功能，为产品内嵌更多的附加值，以产品领先去占领市场，固然不也许苛求联想产品领先是核心技术方面的领先，但是可以达到功能的领先，通过增长功能，把服务内嵌进产品中，实现远程服务支持。在经营上，联想要转向经营公司。国际化的一种特点就是公司生产本地化，公司销售本地化，公司管理本地化，多种不同肤色、不同文化背景的人进入公司，给公司的管理带来许多复杂性，联想既有的直接控制式的公司经营措施不再适应国际化的规定，以夷胜夷的经营公司管理体制将会有助于联想开拓国际市场。联想既在走多元化发展之路，又要走服务转型之路，还要实现国际化战略，这在运筹学、控制论上并不矛盾，但这些战略在同一时期实行，其难度之上不言而喻。作为公司最后核心竞争力的公司经营理念、公司自身的文化和公司再造能力，联想尚有更多需要提高的空间。近来，国际化战略是各大公司常常挂在嘴边的词，在这方面，联想更多的是金钱实力，而非经营实力。我们鼓励公司做大做强，勇敢走出去，但如何避免“八台大轿抬出去，摔个跟头爬回来”，这是考验一种公司真正实力的核心。
