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1、量化管理专题 库存管理系统 量化管理专题量化：绩效和薪酬的纽带量化管理：连续改善的基础量化管理法考评标准的量化管理怎样量化软性绩效指标企业量化管理的四大误区个人价值的量化管理案例:量化动态的人事管理不能量化的工作，要不要考评？怎样考评难量化部门量化内部管理的细节人力资源成本和价值的量化绩效考评中的非量化看法量化管理和人性化量化：绩效和薪酬的纽带当我们平时在描述一件事的时候，经常使用部分引发带有比较色彩的形容词，比如：“这个人长得真漂亮”，“她们衣服料子真好”等等。然而到底有多“漂亮”和“多好”，我们却是不能十分详尽地感受。在生活中这么的例子不胜枚举，好在“生活是美好的”，“生活是轻松的”，故而
2、我们大可无须再深究其中的底细。然而管理却是不能够太过于模糊的，Harrington指出“量化管理是第一步，它造成控制，并最终实现改善。假如你不能量化一些事情，那么你就不能了解它。假如你不能了解它，那么你就不能控制它。假如你不能控制它，那么你就不能改善它。（H.jamesHarrington，BusinessProcessImprovement:TheBreakthroughStrategyforTotalQuality,Productivity,andcompetitiveness(1991)）,上述这段话十分确切地表述了量化在整个管理过程中的主要性。这一点大量的管理工作者已经十分同意这一看法
3、了。美国的人事和发展协会（IPD）和产业协会（IS）曾对含有代表性的美国企业进行了一项调查（Performancemanagement,Richardwilliams,InternationalThomsonBusinessPress）得出的结论以下：“对于高层管理人员来说，在建立正式绩效管理系统的组织里，有二分之一以上的组织在绩效要求的实现程度和工资之间保持着直接的联络。对于白领雇员来说情况也基础类似。而对于体力劳动者，则极少把工资同绩效直接联络起来。对体力劳动者来说最常使用的是奖金制度，而对于白领雇员来说，和评定结果相联络的工资却是最常使用的方法，而且伴随雇员层次的上升，这种方法被采取的频
4、率也有所提升。”经过上述二段结论能够看出管理量化的关键方向之一是对绩效的控制和改善，而其最终的表现是表现在薪酬之上。所以找到了量化的两个关键点：薪酬和绩效，并用量化方法加以互为转化，如同功和能之间的转化关系通常，便是实施量化管理有效性的确保。最近被炒作得十分热的平衡计分卡模式（theBalancedScorecard:TranslatingStrategyintoAction,Robert,DavidP.Norton,HarvardBusinessSchoolPress），提出了从财务、用户、内部经营过程、学习和成长四个方面来控制企业的绩效。（有爱好的读者可参阅四川人民出版社出版的未来的管理一
5、书中的开启平衡计分卡或使用平衡计分卡作为战略管理系统二篇和中国人民大学出版社出版的企业绩效测评中的平衡计分卡：良好的绩效的测评体系和平衡计分卡的实际应用二篇），然而哈佛学院的RobertSimons教授在其所著的战略实施中的绩效评定和控制系统（东北财大出版社2021年8月）中对平衡计分卡进行了比较客观的分析，她认为“平衡计分卡的四个视角应该作为一个模板，而不是一个约束。没有数学法则来证实这些指标是充足和必须的。”同时她又认为“企业极少使用少于这四个视角的指标，不过依据不一样的行业环境，还需要其它方面的指标。”无独有偶，美国的Schemata和Lingual二位合著的企业量化管理实施机械工业出版
6、社2021版中一位经理人员谈到了平衡计分卡，并对此作了一番描述“假如你在谈论开发一个平衡计分卡，那么我劝你不要在这儿提及这个术语。我们已经花费了几百万美元试图实施计分卡，可是没有成功。计分卡在这个企业只是一句漂亮的脏话。”所以二位作者在书中总结道：“真正成功的量化管理企业远远不是建立一个简单的量化“计分卡”，她们需要做更多的工作。”二位作者同时提出了她们的构模构思，包含四大阶段：一、定义战略，包含：1、形成明确的过程目标；2、确保对战略的认同；3、定义“经营理论”；4、确保高层领导的承诺。二、设计量化手段，包含：1、测试“经营理论”；2、确定有效可靠的量化方法；3、设定绩效目标；4、发展过程领
7、导者。三、量化分解，包含：1、确定分解结构；2、对战略进行沟通；3、培训“分解”的领导者；4、各量化系统衔接；5、衡量行为联络。四、植入量化体系1、统一管理过程；2、理顺人力资源系统；3、信息系统联络；4、提炼“经营理论”。笔者认为以上的四个阶段是对“平衡计分卡”的模式有效解释和补充，从而能填补平衡计分卡方面的不足。沃尔特斯（1995）则更为明确地提出了五个主要的衡量绩效指标，分别是：对实现战略目标的贡献度；对质量的衡量；对数量和容量的衡量；对效率和货币价值的衡量；对外部和内部用户满意度的衡量。沃尔特斯以多重的绩效指标来反应真实的绩效。更为详细的，champagne&mcAfee则更简化地提出
8、了职员绩效同薪酬之间对应关系实施的五个基础要件：1、建立工作标准；2、统计每个工作的任务数量；3、决定每七天工作的时数；4、统计每一职员实际工作时间；5、以标按时数除以实际工作时数，计算每个职员的工作效率。量化绩效是整个HR管理过程中的难点，是完全需要依据企业实际来不停完善和提升的。刘大卫量化管理：连续改善的基础毛的镜子连续改善是ISo9000中的一个主要概念，它不但仅是指产品质量的连续提升，过程的连续改善是关键，因为质量是靠过程控制产生的。孙子云：知己知彼，百战不殆。只有知道过程中存在的不足，才谈得上改善。那么，我们对自己的各个工作程序和过程有多少了解？“当你能够测度你所说的，并将其用数字表
9、示出来，你就对它有了部分了解；但当你不能测度，不能用数字表示它时，你对它的了解就很贫乏、很不令人满意：它可能是知识的开始，但你在思想上还远远没有进入科学的阶段。”不可否认的是，我们的质量管理体系文件中缺乏对过程本身的监视和测量的计划，也没有形成一套指标体系用于分析和改善，我们常常听到，或自己也在说这么部分话：“本项工作我已完成了一大半”，“这项工作要我做的话我需要大约1周的时间”，“我们的人手太担心了，大约还需要增加10个人”等等诸如这类的充满模糊的描述，使我们常常感觉到，我们已经认识到了问题所在，但又把握不准，就像对着一面磨毛的镜子。或许我们现在应该着手考虑这么部分问题：怎样用最少的数量化指
10、标来描述我们的日常工作，并针对这些指标提出改善目标。假如有一天老板问我：“软件研发中心现在已经有这么多人了，那么你们部门的劳动生产率有多少？”假如市场部问我：“软件研发中心到底能做什么，这些人能够做多少工程？”假如财务部问我：“你们的投入产出率是多少？”假如人力资源部问我：“你们到底需要多少人？需要什么样的人？”假如质管中心问我：“你们的质量指标有哪些？这些指标的年内目标是多少？落实到各项目中的质量目标是什么？”这些问题我能够做一个比较全方面的解答，但假如追加一条要求：“请用数字回复得更确切点！”那么我将很惶恐。说实在的，可能没有些人比我更了解软件研发中心了，很多日常工作中存在的问题，我不需要
11、什么数据作依据就能够很快做出判定，并能够快速分析出症结所在，这是一个直觉，是经验积累的结果，但很不幸的是，这种直觉只属于我个人。假如工作中过分依靠于这种个人的“工作能力”，即使是两个能力全部很强的人，因为个体差异性的影响，在做同一件事情的时候，会有不一样的方法，假如应用到团体管理，就会形成团体“风格”，而这个团体的大脑只在这一个人的头上，她走了，团体就失去了基础的思索能力。另外，经过基于经验的直觉看待事物不论怎么正确全部是百分之百的主观臆断，我们只能请求上天保佑，她的经验是可靠的，她的分析是慎重的，她的决议是正确的，天塌下来她要扛得住，别把我们砸着用数字说话大家全部听说过商业智能（BI）吧，让
12、企业在不依靠于某个或一些精英的情况下含有智能，含有思索和判定能力，这是一个多么美好的前景啊，BI之因此能够被大家普遍认同，一个主要原因就是：基于经验和个人能力的管理太主观了，风险太大了，我们要用数字说话，要让企业具有数字神经感知系统！这么说有点大了，实际上任何一件伟大的事业全部是从最基础面开始，从小处着手，一点一滴做起来的，量化管理的首要目标就是要在企业内部建立一套数字描述体系，即用数字描绘我们关键层面的关键事物的关键属性。为何要用数字？因为只要上过小学就会加减乘除，绩效好坏确实定就是最基础的四则运算。为何只对关键的东西量化？因为28规则告诉我们，我们所做的事情中只有20%对结果产生80%的影
13、响。实际上，量化管理自打企业管理概念的产生就一同产生了，报表就是量化管理的最基础表现，伴随信息技术的发展，越来越多的企业将日常工作中采集到的多种数据保留到数据库中，而对大量历史数据进行统计、分析和挖掘，试图从这些历史数据中发觉问题，并找到问题的答案，这就是商业智能（BI）。我们在日常工作中碰到的报表很少，部门经理例会上也只是由各个部门经理口头说明近期工作情况，我们还没有养成填写报表的习惯，从这一点能够看出，我们在量化管理方面还没有起步，在企业内部还没有建立基于数据流的神经系统。在很多有多年历史的企业中，报表是管理工作中很常见的东西，而且这些报表基础形成了一个相对固定的标准，在很长时间内基础没有
14、多大改变。一个充满数字和图表的汇报是很漂亮的，但绝不只漂亮这么简单，量化管理的目标是为了发觉问题、改善管理，并为目标管理服务，所以不能拘泥于形式，在设计量化体系时应遵照由点到面、积少成多、指标最少化标准，并在实施过程中不停对指标体系和统计方法进行改善和完善。对过程数据的搜集、整理和统计，需要各级管理人员的参加，并付出相当的精力，我们应该达成共识，这么做是值得的和有意义的，我们要把它作为一项正式的任务去认真实施，而不要认为这是负担。找米下锅量化管理的指标体系应结合管理目标来制订，比如：人力资源、财务情况、产品质量、市场能力等，但不论有多少指标，其基础数据全部是于我们的日常工作纪录。ISo质量管理
15、体系的建立，为我们准备了大量的基础数据，经过对这些数据的搜集、整理和分析，能够产生很多有价值的量化指标。为了便于分析，我们在设计日常工作纪录时要尽可能考虑把事物的各个关键属性包含进来，而且纪录的内容在统计时是可量化的。然后制订一套定时汇总统计的报表体系，将这些基础数据进行归并和量化，产生指标。下面就以工作单为例，让我们来分析一下，我们从工作单中能够得到些什么。工作单是传输工作指令的一个介质，通常向下属或其它部门分配正式任务或协调工作时我们全部采取它，工作单统计了一项任务从开始到结束的关键过程信息，经过对一段时间内的工作单进行统计分析，我们能够取得以下指标：1、职员工作效率。经过对比完成期限和实际交付日期，得出工作完成立即率指标。经过对评价结果和返工次数统计工作质量。2、职员工作负荷。经过对一段时期内已完成工作单的消耗工时统计，得出职员的工作负荷指标。3、同类任务工作量指标。假如对工作任务进行了分类，能够依据历史纪录中的消耗工时及实施人能力指标（能力指标能够用岗位能级替代），统计出完成同类工作所需的工作量，该指标能够为以后做工
