《房地产企业组织结构的现状及组织设计》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产企业组织结构的现状及组织设计（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、企业组织结构的现状及组织设计管理学者认为：当环境相对稳定和明确、企业目标明确而持久、技术相对统一而 稳定、按常规活动且生产率是其主要目标、程序化决策居于主导地位时，采取机械式 组织较为适宜。而当环境相对不稳定和不确定，目标多样化并不断变化，技术复杂且 易变，有许多非常规活动、需要较强的开拓创新能力，非程序化决策居于主导地位时 采取有机式组织较为适宜。1. 机械式组织设计在企业经营管理过程中，机械式组织主要有两种表现形式，即职能型和分部型。1。1职能型组织结构职能型是以履行的职能来组合企业内部各种活动的组织结构形态。如一般制造企 业依据工程、制造、会计、人事、采购等职能将企业划分为几个部分，如下
2、图所示 . 职能型组织结构的突出优点在于它可以从专业化中取得较高的效率 .将履行同种职能 的人员组合在一起可以产生规模经济效应 ,避免或尽可能减少人员和设备设施的重复 配置。不过,职能型组织结构的突出缺点则是每一职能部门容易以部门利益、部门目标为 主，容易产生以部门利益取代企业利益、部门目标取代企业目标的现象.这会使企业经 营过程中产生一定的冲突。另一方面，只有企业最高层对本企业的最终目标负责,也会 使权责分配不对等,企业最高管理层责任负担沉重.1。2分部型组织分部型组织与职能型组织不同，它对自身的最终经营成果负责，它是企业内部相 对独立的自主单位，是企业内部的利润中心，对盈亏负责。分部的经理
3、根据公司的方 针、政策、统一制度,全权指挥所属各单位的经营活动，并对企业总部全面负责。这种 结构中企业总部主要负责制定事关整个企业的方针、重大规划的决定、协调计划并行 使较严密的财务控制.分部型组织的优点就是克服了职能型组织内部各部门各自为政、 部门利益取代企业利益的弊端，使部门一级对全企业的利润负起责任来.而其缺点也是 明显的,除了某些职能如财务以外,分部型组织容易产生资源重复配置的现象.例如，每 一工程分部都有一个人事部门,浪费了资源。这种重复配置极易产生管理成本上升和效率下降的状况。2. 有机式组织设计有机式组织主要有以下几种表现形式：2.1简单式组织结构所谓简单结构是指低复杂性、低正规
4、化和职权集中在一个人手中的组织结构。一 般而言,只有两到三个纵向的组织层次，决策权集中于一个人。如我国的许多物业管理 公司的组织结构就是简单式的。简单式组织结构的主要优点是反应快速、灵活、运营 成本较低、责任明确，是小型企业的主要组织结构形式。其主要缺陷是只适合于小型 企业或企业初创时期。随着企业规模和经营范围的逐步扩大，这种组织结构会越来越 不适应。规模扩大以后，决策的困难度也会日益增加，信息来不及处理，会逐渐抵消 掉其快速、灵活的优势.同时决策权高度集中于某一个人所造成的企业经营风险极大， 最高领导人的单一决策错误可能导致整个企业运营陷入困境。2。2矩阵式组织结构矩阵式组织结构吸收了职能型
5、和分部型组织结构的优点，一方面它将分部型组织 对结果的侧重和责任感较强结合进来;另一方面，则保存了职能型组织的专业优势。矩阵式组织结构的缺点是容易造成命令混乱、权责模糊或出现权责不对等状况。 在职能经理和项目经理之间容易产生分歧。实践中，一方面通过尽可能明确各自的权 责，减少命令冲突;另一方面则主要由职能经理和项目经理的上一级管理层来协调二者 的命令。这种组织结构在房地产企业中最为常见。2.3网络型组织结构网络型组织结构是一种依靠其他企业以合同为基础进行开发、销售及安排其他经 营活动的网状组织结构。如下图所示：网络型组织结构的突出优点是快速、灵活，可以尽可能地利用社会性的、专业化 的公司为其经
6、营活动服务。网络型组织没有自己的单独的按职能或产品等划分的部门, 大多数活动依靠合同向外承包。项目经理小组对此进行协调和安排.开发某房地产项目 的项目经理小组，将开发项目设计委托专业性机构承担，经理小组向其支付报酬。得 到开发设计后，进行招标交由专业性的施工企业进行施工，竣工验收合格后,交由专业 性的销售代理公司进行销售.期间也可委托专业性的广告中介咨询企业为其提供广告 和策划服务.网络型组织结构的缺点是管理层不具备前面两种组织结构所具有的控制力，协调 和讨价还价的成本较高，而且网络构成中的任一环节出现问题，都可能波及整个组织 的生存。承包企业违约后也需要花费较高的成本进行法律诉讼，会使成本更
7、加高昂。房地产企业组织设计的基本步骤一般地,在房地产企业进行组织设计的过程中，应当遵循“提出问题、分析问题、 解决问题”的决策思路，依据一定的设计步骤,可以使最终设计出来的组织结构更有效 力。其基本步骤有：1。 分析企业任务、企业经营环境,判断组织适应性程度这是房地产企业组织设计中最为重要的一个步骤。在这一过程中，首先要对企业 目前的形势有清醒全面的把握，确定当前的经营环境。对当前经营环境进行定性和定 量两方面的分析，即当前经营环境是稳定的，还是变动的.如果是变动的，变动的幅度 有多大。如果是稳定的,还能持续多长时间.在可以预期的将来经营活动中会不会发生 变化,变化幅度有多大，等等。这是判断现
8、有组织结构适应性的基础。在对经营环境分析的基础上,判断在部门划分、权责安排、管理跨度、集权和分权 关系方面的有效性如何，能否适应企业任务的要求.经常进行这方面的分析和判断，有 助于企业管理层及时发现组织结构中存在的问题.在问题造成严重损害之前进行调整， 尽可能避免损失。另外，应当注意企业组织在运营过程中存在某种惰性，久而久之， 企业管理者对组织存在的问题会漠然处之，因而，经常邀请外部专业人员进行评估研 究是避免组织盲目性的较好措施。案例:某房地产公司总经理偶然发现A项目的经理与投资开发部经理矛盾很大，这时总经理应当密切关注这一问题。他们之间的矛盾一方面可能是两个人之间个人关系 问题造成的,另一
9、方面极有可能是组织协调机制或结构上的潜在冲突的再现。如果在这 时能够及时调整组织结构，明确权责安排可以尽可能地消除组织结构问题产生个人矛 盾，进而减少其对企业整体经营活动的损害。2。 制定组织结构设计的基本方案上一步骤主要是发现问题的过程，要求企业管理人员对组织问题保持较高的敏感 性。本步骤则是在提出问题的基础上制定可以解决问题的多种备选方案。制定备选方 案过程中,要尽可能发动企业内部各个层次参与，使提出的备选方案丰富多样，增加采 取适宜行动的余地。一般可采取集体讨论的方式，讨论集中于下面两方面：一是对目前经营环境和组织结构状况认识的进一步深化;二是就此提出某些调整方案.在制定组织设计基本方案
10、时，应当避免倾向性,对中意的方案只提供有利的信息， 而忽略或避免不利的信息，尽可能使备选方案具有客观性，以提高企业经营绩效作为 判断其可靠性的标准。3. 评价组织结构设计备选方案在评价备选方案中,着重对每个备选方案的可行性、满意程度和可能产生的结果房 地产组织进行估计分析。评估其可行性就是确定如果按这一方案执行，是否可能。例如,对一个规模较小的房地产公司来说，如果试行某一组织结构需要较多的全面 管理人才的话，它就无法实际运用这个方案。企业内部无法提供对房地产经营管理有 全面知识的管理人员，而从企业外部寻找其成本又过高。经过评估其可行性后，如其 可行，就要分析该方案是否能达到令人满意的程度，即该
11、备选方案是否能够满足企业 活动、企业目标、经营环境等各方面的要求。如某房地产公司希望加强下属人员的参与程度,使决策权进一步分散,而某一备选 方案倾向于加强对企业的职能部门的控制的话，就不能满足决策权分散的要求。如果 备选方案可行,又能满足各方面对其的要求，则需要对该方案试行后可能产生的后果进 行评估,即采取这一方案后,会对整个企业经营绩效产生何种后果？长期后果和短期后 果如何？实际上就是对备选方案进行技术、经济上的评价。例如，当房地产企业组织按地区划分部门时，对整体广告成本产生什么影响？能 获得什么样的经济利益？当组织调整后，所获得的收益小于所付出的成本时,该方案就 要放弃。4。选择最佳组织结
12、构设计方案一般地,到达这一步骤以后，选择方案相对比较容易。在选择最佳组织设计方案时, 首先要从中选出可行性、满意度和可能带来的结果三者结合得最好的方案。其次是选 择实施费用（直接和间接费用）与可能带来的收益（直接收益和潜在收益）比率最佳 的方案，即费用最省与收益最大的比率。再次要选择最佳方案的应急或备用方案，以 避免出现不可预计因素干扰时能及时调整。5. 执行并调整组织结构设计方案选择出最佳组织结构设计方案后，就要执行该方案。这是组织结构设计中实质性 的步骤。由于组织结构调整涉及到权、责、利的调整和重新安排，往往容易引起组织 内部的抵制.同时在执行过程中还会遇到各种不可预计的困难。因此，在执行
13、方案时， 时刻关注方案的实际运行状况是相当重要的.与此同时，前面步骤分析得出的最佳方案 往往由于不可预计因素使其无法发挥最大的功效 ,这时需要在执行中对方案本身进行 适当的微调，从而使其适应企业经营活动的需要。以上是房地产企业组织结构设计的 基本步骤.在实践中往往需要经常性的循环，不断地调整才能使组织结构与企业发展相 互协调和适应。由于外部经营环境变化剧烈，以及房地产开发经营面临大量风险，需 要房地产企业组织随时进行适应性的调整，以提高经营绩效。房地产开发企业的资质管理及划分标准一级资质注册资本不低于5000万元；从事房地产开发经营5年以上；近3年房屋建筑面积累计竣工30万平方米以上，或者累计
14、完成与此相当的房地产开发 投资额；连续5年建筑工程质量合格率达100；上一年房屋建筑施工面积15万平方米以上，或者完成与此相当的房地产开发投资额；有职称的建筑、结构、财务、房地产及有关经济类的专业管理人员不少于40人，其 中具有中级以上职称的管理人员不少于20人，持有资格证书的专职会计人员不少于4 人；工程技术、服务、统计等业务负责人具有相应专业中级以上职称；具有完善的质量保证体系，商品住宅销售中实行了住宅质量保证书和住宅使 用说明书制度;二级资质注册资本不低于2000万元；从事房地产开发经营3年以上；近3年房屋建筑面积累计竣工15万平方米以上，或者累计完成与此相当的房地产开发 投资额；连续3
15、年建筑工程质量合格率达100;上一年房屋建筑施工面积10万平方米以上，或者完成与此相当的房地产开发投资额；有职称的建筑、结构、财务、房地产及有关经济类的专业管理人员不少于20人，其 中具有中级以上职称的管理人员不少于10人，持有资格证书的专职会计人员不少于3 人；工程技术、财务、统计等业务负责人具有相应专业中级以上职称；具有完善的质量保证体系，商品住宅销售中实行了住宅质量保证书和住宅使 用说明书制度；未发生过重大工程质量事故.三级资质注册资本不低于800万元；从事房地产开发经营2年以上；房屋建筑面积累计竣工5万平方米以上，或者累计完成与此相当的房地产开发投资 额；连续2年建筑工程质量合格率达1
16、00%；有职称的建筑、结构、财务、房地产及有关经济类的专业管理人员不少于10人，其 中具有中级以上职称的管理人员不少于5人，持有资格证书的专职会计人员不少于2 人;工程技术、财务等业务负责人具有相关专业中级以上职称、统计等其他业务负责人 具有相应专业初级以上职称；具有完善的质量保证体系，商品住宅销售中实行了住宅质量保证书和住宅使 用说明书制度；四级资质注册资本不低于100万元；从事房地产开发经营1年以上；已竣工的建筑工程质量合格率达100% ;有职称的建筑、结构、财务、房地产及有关经济类的专业管理人员不少于5人，持有 资格证书的专职会计人员不少于2人；工程技术负责人具有相应专业中级以上职称，财务负责人
