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1、财务案例分析期末复习指引（含复习题及答案）（11月）1.结合教材案例十四深科新发售深佳和的案例阐明案例资料中佳和公司的市值大概6.3亿元，每年对深科新公司的利润奉献率8.5%，每年的资产回报率5%，而发售佳和公司按照售价4.5亿元计算，每年的回报率是多少？你与否也批准“发售所得要远远高于继续持有的所得”？从财务上加以评价。参照答案，不唯一 可以看计算成果：净利润=6.35%=3150万元每年的回报率=315045000=7%批准。深科新公司发售佳和公司既是公司战略发展的需要，把握了战略调节的最佳时机，又获得了45000万元的钞票流入，增强了公司的偿债能力和资产变现能力，从而提高公司获利能力。2
2、.结合教材案例十四深科新发售深佳和的案例阐明如果等到佳和公司上市后募集资金来解决深科新公司扩张所需的资金，与否更为有利？参照答案，不唯一：深科新公司对佳和公司的转让可以说是势在必行，不仅是扩张所需的资金，而是深科新把握了战略调节的最佳时机，对公司的发展更为有利。3.结合教材案例十四深科新发售深佳和的案例阐明公司在资金紧张而银行予以20亿元的授信额度和8亿元的按揭贷款，为什么不大规模运用低成本的举债方式融资？如果通过银行贷款解决对融资的需求，不发售佳和公司并继续扩大对其投资，与否前景会更好？参照答案，不唯一：深科新公司的财务构造稳健，资产负债率为47%，远低于全行业平均70%左右的资产负债水平，
3、同步公司有着良好的赚钱能力保证了利息和借款的按期归还，因此公司在资金紧张的状况下银行却予以20亿元的授信额度和8亿元的按揭贷款。深科新公司发售佳和公司是公司战略发展的需要，一方面国内房地产行业正面临广阔的市场前景，发达国家房地产的发展过程显示国内房地产正面临高速发展的良好空间。另一方面深科新公司面临着房地产行业发展的极佳历史机遇。再次深科新的战略发展与佳和的经营战略导致对资金需求存在一定冲突。4.结合教材案例十四深科新发售深佳和的案例阐明经营上的专业化与多元化的战略各有何利弊？该公司面临的内外部环境浮现了何种变化？战略的调节时机把握与否得当？参照答案，不唯一：经营上的专业化是指把公司集团的投资
4、与业务经营重点放在某一特定的生产领域或业务项目上，其优势是专业化一般随着生产经营规模的扩大和市场规模的扩大，局限性之处是不会引起经营构造和市场构造的变化，面临的风险将无法分散。多元化是指将公司集团的业务经营分散与不同的生产领域或不同的产品和业务项目，其优势是多元化必然随着经营构造与市场构造的变化，多元化作为一种战略取向，意味着集团将优势分散于不同的产业或部门，意味着将面临不同的进入壁垒；多元化在理论上被觉得是分散投资风险的最佳措施。深科新公司面临的内外环境浮现了变化：市场营销优势弱化。房地产市场化限度高的上海、深圳、北京等大都市，深科新公司的营销模式被模仿，品牌的附加值面临挑战，公司原有的市场
5、营销优势正在弱化。市场集中度的威胁。目前大连万达、金地集团、天鸿集团等大型房地产开发公司力图扩张经营规模，打造房地产业的航母；作为国内房地产界的第一品牌，深科新公司也制定了相应的筹划，力图成为全国性的房地产开发公司和房地产业的龙头。股权构造分散，限制了深科新的发展。深科新公司的股权构造始终比较分散，大股东支持力度不够；股权构造过于分散，使深科新公司无法争取到政策性强、扶持力度大的大规模旧城改造和新区成片开发项目，使深科新公司的融资渠道比较单一，只能通过配股、增发和从银行贷款，由于从股市融资受到限制较多，而银行贷款无疑会增长公司的财务风险，因此深科新公司的股权构造制约了公司规模的扩张速度。佳和公
6、司的扩大对深科新公司的影响。佳和公司是深科新公司的优质资产，佳和公司扩大的难题是与深科新公司同样缺钱。作为佳和公司大股东的深科新公司此时正处在自顾不暇的扩张时期，基于资源的局限性、房地产业良好的发展前景和转让时机，必须对房地产业投入更多资源；在深科新公司既有的资源中，无法同步支持两个处在迅速发展时期的公司的迅速发展，否则将影响一种行业的迅速发展和市场竞争力，必须有所选择，深科新公司选择了房地产。因此深科新公司对佳和公司的转让可以说是势在必行，把握了战略调节的最佳时机。5.结合教材案例十三兰岛啤酒集团购并扩张案例阐明该公司与否是低成本扩张？如何拟定并购价格？并购方式各有何利弊？参照答案，不唯一1
7、、经分析觉得兰岛啤酒集团并购是属于低成本扩张。由于收购外资公司尽管比国内公司要高，但一方面这些公司装备是非常优良的；另一方面她们选择的区域位置都是大中心都市；再次技术和管理人员都通过较好的培训，因此，相对而言，仍然是低成本，比建一种同样的新厂，成本要低诸多。进一步分析：兰啤收购上海嘉士伯75的股权，虽然比兼并其她公司投资要大，但仍属于低成本扩张。上海嘉士伯的设备精良，水解决系统很先进。因此，上海嘉士伯的设备只要稍加改造和完善，就可以达到年产10万吨兰岛啤酒的规模。2、定价方式公司价值有多种形式，如帐面价值、市场价值、评估价值等，帐面价值在过去得到大多数的认同，但由于公司的无形资产等无法在老式会
8、计中得以体现，也就是说帐面价值无法真正体现公司的内涵价值；此外公司的价值重要取决于对将来的预期，而预期只有通过价值形式反映为市场价格，因此，市价才真正反映公司的生命力。从收购价格来看，由于该三家公司收购前均处在亏损状态，公司在收购谈判时剥离了不良资产和绝大部分债务，对三家公司的收购价格均不不小于其通过评估的净资产价值。因此，对这三家公司的收购是兰岛啤酒抓住中国啤酒市场行业重组、外资受挫故意退出的有利时机，以较合理的价格获得了较有潜力的资产，不仅能大大提高公司的生产能力和产量，并且对公司迅速渗入上海、北京两大市场，完毕在全国的战略布局大有协助。3、并购方式重要有如下几种并购形式：一种是破产收购，
9、对山东省日照、平原等公司的收购，采用的就是这个措施。再就是承办所有债务的兼并，即兰啤承当所有债务，获得被并购方的资产所有权和经营权。这种方式的最大特点是对兰啤既可以避免筹资的“尴尬”，也不需占用资金，同步还随着相应的优惠政策。按国家、省、市给兰啤的政策，享有银行贷款挂账停息57年的待遇，使公司可以得到休养生息的机会和条件，这个措施在兰岛平度啤酒厂已有了成功的范例。尚有就是承当部分债务或用投资方式收购其51的股权。在这方面最典型的例子就是收购菏泽啤酒厂、珠海啤酒厂等。4、分析在并购中该公司是如何锁定经营风险和财务风险的。兰啤在自己与被收购公司之间搭起了品牌和财务两道防火墙。收购完毕后，兰啤基本上
10、会采用本地原有的品牌或者重新起一种品牌，这既是对兰啤品牌的保护，也容易融入本地市场。此外，在财务方面也许的包袱也要预先清理干净。兰啤把收购的公司都变成了事业部下的独立子公司，它们都是一级法人，扩建时都是它们自己申请的贷款，因此成本都是由它们来承当的，如果状况不好时就可以关掉。这两道防火墙是锁定并购的高招。6.结合教材案例十三兰岛啤酒集团购并扩张案例阐明你觉得并购成功的核心是什么？并购后的整合应从何处入手？参照答案，不唯一成功地运用市场优胜劣汰的机遇；积极履行“低成本扩张”的经营思路；大胆、坚决地采用“独到的并购模式”是兰岛啤酒集团并购成功的核心。并购后的整合应从组建事业部入手。由于要贯彻兰啤有
11、整体上的战略布局的并购方案，就必须逐渐向以事业部为利润中心、分（子）公司为成本中心的管理体制过渡，以便有效地实现对一体化业务的管理。以避免再次浮现小啤酒公司单兵作战容易处在地方品牌的包围之中、很难发展壮大的局面。至今，兰岛啤酒已成立华东事业部（总部在上海）、华南事业部（总部在深圳）、徐州事业部，每个事业部管辖35个公司，实现了事业部属于兰啤总公司垂直领导、兰啤要迅速做大的目的。7.结合教材案例十三兰岛啤酒集团购并扩张案例阐明该公司目前的财务构造是正常现象吗？你对该公司的财务构造与否存在忧虑？如果忧虑，将来应如何调节战略构造和财务构造？参照答案，不唯一：该公司并购后规模不断扩大，资金的压力越来越
12、大，中报资产负债率高达54.58%，存在一定的财务风险。该公司的财务构造存在一定的资金压力问题。在并购扩张的基本上，加强并购公司的生产经营管理，组合实现中、高、低档啤酒错位竞争，可以适应市场的不同需求，是较为合理的产品战略；啤酒行业将来将经历行业重组和优胜劣汰，获得规模与效益同步增长，工作的重点重要放在并购公司的赚钱增长上，缓和公司资金的压力，减少公司资产负债率，改善公司财务构造。8.结合教材案例十二华北汽车集团母子公司控制体制案例阐明分析华北汽车集团公司履行“三个中心”（投资决策、经营利润、生产成本）、“一种体制”（母子公司）为框架的母子公司体制的条件和也许遇到的问题。参照答案，不唯一华北汽
13、车集团公司履行“三个中心”、“一种体制”为框架的母子公司体制的条件是：必须具有法人地位；必须具有较强的经济实力；必须拥有一定数量的子公司；必须具有投资中心的功能。也许遇到的问题是推动公司化体制的建立，一条是按照“精干主体，剥离辅助”、变“橄榄型”为“哑铃型”、逐渐形成“三个中心”的体制模式，大力推动集团公司内部的生产构造和职能构造的调节，不断强化母公司的功能。另一条是通过资产重组，汇集有关产业，盘活存量资产，实现规模经营，实行大公司、大集团战略，建立以资产为重要连接纽带的规范的母子公司体制。9.结合教材案例十二华北汽车集团母子公司控制体制案例阐明在一种大型公司集团，母公司的功能应当如何定位？参
14、照答案，不唯一一种大型公司集团要以集权管理的思想来设计功能定位。建立集权型财务控制体制最核心的是要考察重要决策权的划分：投资决策权、对外筹资权、收益分派权、人事管理权、工资奖金分派权、资产处置权。在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在资金筹措、财务信息研究、资金运营、成本费用控制、长期财务决策等方面的低效率的反复、内耗。同步公司总部把各部门、子公司分散的资金集中起来，根据战略意图调拨给所属的其她部门、子公司，或将临时闲置的资金集中起来进行证券或开发其她投资，实现最大的经济效益，提高公司财务管理水平。10.结合教材案例十二华北汽车集团母子公
15、司控制体制案例阐明如何理顺集团董事会与各专业委员会的权责关系？参照答案，不唯一华北汽车访华团公司的总部管理引入注目的亮点就是设立了七个“委员会”，涉及发展规划委员会、财务委员会、审计委员会、采购委员会、销售委员会、生产质量委员会和高档经理薪酬任免委员会，这就是总部集中决策的科学性和有效性。为了保证委员会工作效率，在实际管理运作中要解决集团董事会和管理委员会的权责界线，具体明确委员会这非常设机构的工作制度与议事规则，避免成为空架子。七个委员会是总经理办公会的参谋协调组织，具有三种性质，有些委员会是总经理的决策征询服务机构，有些委员会行使一定直接决策权，有些委员会是直接决策机构。而华北汽车集团公司
16、董事会行使战略决策职能，董事长为法定代表人，经国务院批准，董事长可兼任总经理。11.结合教材案例十二华北汽车集团母子公司控制体制案例阐明集团母子公司控制体制集权与分权的选择的标志和难点。参照答案，不唯一公司集团控制体制按管理权限的集中限度重要分为集权型与分权型，其差别事实上就是管理权限的归属，及管理权限下放的限度问题。从集权与分权以及各自不同的实现形式中看出，两种模式各有特点，也各有利弊。集权模式的特点就是管理层次简朴、管理跨度大，并且由集团最高管理层统一决策，有助于规范各成员公司和各层组织的行动，最大限度发挥公司集团的各项资源的复合优势，增进集团整体政策目的的贯彻与实现。但集权的缺陷也非常明显：集团管理总部也许导致盲目臆断，以至浮现重大决策错误；缺少对市场环境的应变力和灵活性。分权模式则相反：管理层次多、管理跨度小、协
