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1、深圳市港惠家优商贸有限公司门店绩效考核制度为了完善公司绩效管理制度， 规范绩效管理的流程与重点， 客观公正地评价组织和员工的绩效与贡献，特制定、完善员工绩效考核制度第一章总则一、考核目的1、 通过对经营指标考核，改善员工工作绩效，提升销售业绩，建立以奖励为主，以经营结果为导向的绩效奖励制度。2、 在公司的人工成本得到有效控制的前提下，通过共享销售增长的成果，提高员工人均收入。二、考核原则1、 客观、公正、公开原则：强调以数据和事实为依据，避免主观臆断和个人色彩；2、 过程管理原则：不断的检查员工计划执行情况及调整计划，通过对目标实施过程的管理帮助员工提高个人业绩；3、 个人绩效目标与组织绩效目
2、标保持一致原则；4、 反馈与提升的原则：即把考核后的结果，及时反馈，对绩效形成的过程进行引导，对绩效的最终结果进行控制；三、考核依据1、 公司战略目标和年度预算；2、 部门岗位职务说明书；3、 绩效计划指标；四、绩效沟通1、 绩效管理过程中，从考核计划、指标制定、考核实施到考核结果反馈与面谈，考核者与被考核者需要保持充分的沟通，以分享各类与绩效有关的信息，保证整个绩效管理过程中双方在思想与认识上的高度统一；2、 考核结束后，考核者通过绩效面谈与反馈将考核结果反馈给被考核者，绩效面谈与反馈是为了让员工自己了解在本绩效考核周期内的业绩是否达到所定目标， 行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对考
3、核结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划。面谈内容包括肯定成绩、指出不足、绩效改进建议，并最终双方进行书面确认。五、考核办法1、 关键绩效指标考核办法；2、 目标管理考核办法六、具体考核操作说明：详见第二 -五章第二章关键指标考核办法一、定义关键绩效指标（ KPI）考核：通过对经营过程中的关键因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系的一种目标式量化管理指标考核办法。二、适用人员1、分公司负责人：独立负责分公司总经理2、门店：店总 / 店长、商品部、咖啡吧、团购部全体员工，收银员三、考核周期：自然月度四、考核操作方法1、主管级
4、以下人员，月度经营考核不和销售预算挂钩，只要所在门店月度销售额大于上年同一月份销售额，员工的月度总收入将不低于上一年实际所得。2、主管级以下人员，月度绩效工资基于上一年同期销售和员工收入，计算员工每创造100元的销售额可得绩效工资，如月度销售超过当年月度预算销售额，员工每创造 100 元的销售额可得绩效工资相应提高。3、主管 / 经理级及以上人员，月度经营考核和预算挂钩，有奖有罚，扣罚的下限为绩效工资标准的 30%，员工不扣罚，奖励上限均为绩效工资标准的100%4、所有参与考核人，若采用不正当手段、虚假销售、违规销售套取奖金，一经发现，追回当年度所有奖金，并严肃处理，直至解除劳动合同。五、考核
5、指标及奖惩规则1、分公司负责人 / 店总（长）类别考核指标考核标准结果兑现累计不含税销售额月1、销售额完成率预每 -1%，绩效工资 -1%。度完成率算 10%起算。每 +1%，绩效工资 +1%2、销售额完成率预算起算。累计毛利额月度完成1、毛利额完成率预每 -1%，绩效工资 -1%。率算 5%起算。每 +1%，绩效工资 +1%经营指标2、毛利额完成率预算 5%起算。费用指标（人力成本、超过 3-10%，每超 1%，营销费用、可控成本）以预算为准， 3-10%绩效工资 -2%元超过起算10%，取消前两项指标绩效工资奖励2、经理 / 主管类别考核指标考核标准结果兑现累计不含税销售额月1、销售额完成
6、率预每 -1%，绩效工资 -1%。度完成率算 10%起算。每 +1%，绩效工资 +1%2、销售额完成率预经营指标算起算。1、毛利额完成率预每 -1%，绩效工资 -1%。累计毛利额月度完成率算 5%起算。每 +1%，绩效工资 +1%2、毛利额完成率预算 5%起算。月度员工流失率以所管理部门为单位员工流失率15%，非经营指标平均流失率 15%取消前两项指标绩效（咖啡吧、团购部月工资奖励度离职 2 人含以上）3、主管级以下类别考核指标考核标准结果兑现当月销售额完成率销售额每 +100 元，绩效工资 +1 元，奖励上上月销售额完成率限为绩效工资 50%预算完成率 90%当销售额每 +100 元，绩经营
7、指标累计不含税销售额月月销售额完成率效工资 +2 元，奖励上度完成率100%限为绩效工资 70%超预算部分销售额，当月销售额完成率按销售每 +100 元，绩100%工资 +5 元，奖励上限为绩效工资 100%备注：收银员按当月商品部员工的平均绩效奖金40%计算；4、团购部 （可以考虑实行现行团购奖励方案）类别考核指标考核标准结果兑现（全店销售达成 85%每 -1%，绩效工资经理-1%。经营指标率 *40%+ 团购销售达成率 *60% ）每 +1%，绩效工 90%员工资 +1%第三章目标管理考核办法一、定义目标管理（ MBO）考核：是指组织上、下一起协商，根据组织的战略确定一定时期内公司的总目标
8、， 由此决定上、 下级的责任和分目标， 并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。二、适用人员门店：除适用 KPI 考核外的所有员工 （商品部考核工作计划与交接，但不计入绩效工资）待调整考虑三、考核周期：自然月度四、考核操作方法1、使用工作交接本人员（主要指门店各商品部、前台部、收货部及防损部门代班与员工），其月度绩效考核以每天的工作考评等级为基本考核条件，综合员工的考勤、心态及顾客或员工服务投诉等情况进行考评月度考评等级ABCD日工作考评须日工作考评 A 级日工作考评 A级 15日工作考评 A 级符合的基本条20 个以上，无 C个以上， C 级记录日工作考评
9、A10 个以上， C 级个以下件级记录少于 3个记录不于级 105 个3、 使用工作计划本人员（商品部 、前台部、收货部、咖啡吧 、团购部防损部管理人员及人事行政部、市场推广部、财务部所有人员），其月度绩效考核以员工每周的工作考评等级为基本考核条件，综合考勤、心态及日常表现等情况进行考评月度考评等级ABCD周工作考评A 级4B 或周工作考评有2 周工作考评有须符合的基本周工作考评2 个以上，且无 C个 C 级3个 C级条件1A1C2B级3、实行双重考核人员，考核人根据被考核人的月度目标完成情况进行百分制评分（考核表格见附件二）：单位部门被考核人考核人收货部财务部 / 金库防损部总部对口部门第一
10、负责所在部门第一负门店人事行政部 人（ 60）及所在门店责人第一负责人（ 40）市场推广部财务部五、考核说明1、考核级别占比所有实行MBO 考核人员， A 级比例均为考核部门实际人员总数的10（四舍五入） ；说明：当考核人员符合评A 级条件人员人数超过10%时，按日或周考评为A 个数由高至低选择 A 级人员（当A 个数相同时，由当B 个数确定）。2、对于团购员工在月度享受签约奖励或者团购提成的，此部分同事在本月享受誉，不享受A 级绩效薪资，但可作为晋升或调薪的重要的参考；A 级考核荣4、各部门考核上级每月为 B级。4 日之前向对应层级的人力资源部门反馈考核结果，逾期未反馈视六、工作交接本 、工
11、作计划本使用方法：工作计划、交接本操作使用说明 .doc第四章考核限制条件一、取消评A 级资格的情形1、考核周期内受到书面指导及以上处理；2、考核周期内实际出勤天数不足正常出勤天数，但有薪假期不超过5 天的除外；3、员工流失率超标，具体为以下情形：（1）门店内人数大于或等于10 人的部门，如考核周期内员工流失率超过15，部门第一负责人取消评A 资格；（2）门店内人数少于10 人的部门， 如果考核周期内流失人数超过2 人，部门第一负责人在考核当月取消评A 资格；备注： 由于公司政策调整、不可抗力因素、 重大突发事件导致的员工流失率超标由总部人力资源部门进行审批核实；部门编制人数小于或等于3 人的部门， 考核结果不受员工流失率的限制。（3）责任区域月发生一般事故1 起以上，或事故经济损失大于1000 元（含）的，则取消责任部门第一负责人及责任人员的评A 资格；二、评 C/D 级资格的情形1、指标综合得分结果为C/D 级；2、员工流失率超标，具体表现为以下情形：（1）门店内人数大于或等于10 人的部门，如考核周期内员工流失率超过15，部门第一负责人本次考核为 C 级；（2）门店内人数少于 10人的部门， 如果考核周期内流失人数超过2 人，部门第一负责人在考核本次考核为 C 级；备注：
