《现代质量管理论文》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代质量管理论文（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、现代质量管理论文目：浅谈稻盛和夫经营哲学姓 名：全弘艳学号：20125440专业班级：12级景观建筑设计 01班学 院：建筑城规学院任课教师：廖雯竹浅谈稻盛和夫经营哲学全弘艳稻盛和夫先生27岁时开始创业,赤手空拳40年间创办了两家世界500强企业日本京 瓷公司、日本KDDI公司。稻盛先生在30岁前后已经相当完整地、十分清晰地构建了他的利他 经营哲学和人生哲学，他说服员工们接受、并与员工们共同实践这种哲学,其结果就是企业 持续的、飞跃性的发展，全体员工都获得了物质和精神两方面的幸福。稻盛先生65岁时从经 营第一线引退。此后将心血倾注在“盛和塾”及“京都奖”等公益活动上。 13年后的2010 年2
2、日1日，在日本政府的再三恳请之下，稻盛先生以78岁高龄出任破产重建的日航董事长兼 CEO。本文以对话节目稻盛和夫经营哲学为基础，对国际知名企业家稻盛和夫的经营哲 学谈点粗浅的看法。稻盛和夫经营哲学的要点第一， “在追求全体员工物心两方面幸福的同时，为人类社会发展做出贡献”的企业目标1 (P96)。不以自己利益为先，为整个社会做贡献。正如稻盛先生在节目中所 说“经营企业，在中国也一样，如果没有员工的支持，只靠经营者一个人，绝对经 营不好企业，所以公司经营的目的，首先应该是为了员工的幸福，我很早就认为， 这是企业经营的最大的目的。不管是京瓷也好还是第二电电也好，这是我办企业的 一贯宗旨。我都一直珍
3、视员工。”“员工真正需要的，是希望在公司长久干下去， 是希望过上好日子，既然如此，公司就应该彻底地为员工的幸福着想，那样的话， 员工们就会努力工作，这样公司的收益就会提高，我的技术也能顺利走向世界，股 东也会很高兴。”第二， 在企业内建立人们精神上的相互信任，心心相印，结成同 志式的命运共同体。稻 盛和夫曾指出：“我的经营就是围绕着怎样在企业去建立一种牢固的相互信任的人 与人之间的关系这样一个中心点进行的。” 1(P174)。他还认为，在经营中人心 比什么都重要，虽然人的心确实变得快，有时也靠不住，但反过来说，世界上再也 没有比人心的结合更加牢固的东西；相互信任的同仁共同干事业，无疑任何困难都
4、 是可以战胜的。第三， 阿米巴经营哲学，一种划分小集团，分部门核算的管理会计制度。稻盛先生接手日 航发现，日航的收支数据混乱且延时性很严重，他决定引入他在京瓷和KDDI推行的 阿米巴经营模式。即当月结束之后，在下个月中旬左右，就要把这些数据做出来， 同时哪里赚了，哪里亏了，应该非常清晰。并且稻盛先生提出了一种首创的管理方 式即按照航线计算收支。第四， 敬天爱人。敬天就是从实际出发，按事物的本性做事。爱人就是从真善美出发，按 人的本性做事。第五， 第五，销售最大化，经费最小化。下面我谈一谈我对其中几点经营之道的理解：首先是成本管理，其中最小成本的经营原则和阿米巴经营，应该是稻盛和夫 成本管理的重
5、要手段。最小成本的经营稻盛和夫提出：“要把销售额增加到最大，把经费压缩到最小。”2在市场经济条 件下，价格由市场决定。货物成本和价格之间的差额再扣除营业费用，就是纯利润。这是很 简单的经济学原理。然而，多数经营者都在提高销售量方面费尽心思，不注意压缩成本。实 际上，压缩成本和提高销售额都非常重要。创业之初，稻盛和夫就有很强的成本意识。他不轻易购买新设备。只要旧的机器还符 合生产标准，就要做到物尽其用。最小成本的经营原则是在与松下电子的业务往来中形成的。1959年，京瓷公司刚成立不 久，就接下了松下电子的显像管零件U形绝缘体的订单。松下电子向来以精打细算著称。在 和京瓷公司的业务往来中，松下电子
6、每年都会提出降价，有时，甚至要求京瓷公司把年度结 算的资料拿给他们审查。对此，稻盛和夫很快认识到：“只要有其它公司原料的价格比我们 少一块钱，就说明我们努力不足”，“既然价格是由市场决定的。我们只有尽力降低成本”。 他还对公司的技术人员说：“尽力降低成本是技术人员最根本的工作，做不到这一点，就不 算是一名真正的技术人员。”要降低成本必须先做成本分析，一般企业讲求的是单位成本分析。经营者由固定成本和 变动成本着手，将有关各项按月份的消耗量或金额来比较，取其平均数或最低数作为目标来 控制，然后观察其变动，分析变动原因，可以节省的，就予以修改删减，列表交各单位执行。 按照这种单位成本分析，结果并不理
7、想，最终产品也多数超出预计的成本。稻盛和夫认为， 要有效地降低成本，必须进行单元成本分析，也就是分析到影响成本的根本因素。只有彻底 地将有关问题一一列举出来检讨改善，才能建立一个确实的标准成本。构成一项产品的单元 成本可能有数千种，每一种都有它发生变化的不同因素，经营者要观察现状是否合理。单元 成本分析的主要意义，就是要在计算成本时，把很多的单元组合成一个成本单元，再由许多 单元成本组合成一个真正的成本。在此过程中，找出各种不合理因素，着手改善。单元成本 分析范围很广，包括：生产效率的高低、技术人员的管理、废料的多少、品质的好坏等。这 就是稻盛和夫成本管理的基本原则。阿米巴经营就成本管理的具体
8、方式而言，稻盛和夫决不压低员工工资，而是强化员工的成本意识， 采用“阿米巴（变形虫）经营”。这种经营方式可以看作是日本非常普及的“小团体活动” 在京瓷公司的具体化。“所谓小团体活动，就是以10人左右的小团体为单位和以自主解决工 作场所中所发生的问题为目标而被组织起来的团体活动。”3这样的团体也称为质量控制 与管理小组，是日本生产技术的基础。各个小组反复讨论和研究如何改进产品质量。从整个 日本企业来看，一年仅减少次品一项就给企业带来一千亿日元的利润。京瓷公司的最小组织单位称为“阿米巴”。与其它公司一样，京瓷也按照业务的需要 分成许多部、科、组。除此而外，稻盛和夫还在公司内部建立了一套以“阿米巴小
9、组”为单 位的独立核算体制。到目前为止，京瓷已经有3000多个阿米巴小组，每个小组平均有十二、 三人。每个小组都要计算出原料的采购费、设备折旧费、工作消耗费、房租等各项经费，然 后根据营业额和利润，算出京都制陶独有的概念：单位时间的附加价值。从作业程序中前一 个小组买入材料，扣除其中所耗经费，再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算 出利润，就可以得出每个员工在每单位时间内所创造的附加价值。这就是“阿米巴小组”的 构成方式。每个小组采购半成品的费用都按市场价格，向下一个小组卖出时也是如此。公司会按 月公布各小组单位时间内的附加价值。各个小组当月的经营状况、每个小组及组员创造的利 润及其占
10、公司总利润的百分比，都清楚地体现出来。即使是负责打包的工人也会清楚一根绳 子的价格是多少，浪费一根绳子会使利润降低多少。另外，根据不同货物的要求，尽量不用 贵的绳子。稻盛和夫就是用这样的经营方式，加强了公司员工的成本意识。每个员工都为降 低成本而努力。如果营业成绩不佳，或者将阿米巴小组重新组合，或者调换小组负责人。此 外，这种经营方式还可以让公司直接对比生产活动与产值，通过一系列数字把握内部日常活 动或生产动态，比如，原材料价格的上升、库存的数量、各个小组负责人的经营能力等。公司可以从微观上判断经营中出现的问题，迅速采取对策。其次，我觉得稻盛和夫还有一个重要的经营之道就是用人管理“用人为墙，用
11、人为城”是日本的名言，是稻盛和夫的用人哲学。意思是如果把企业 比作城堡的话，员工就是这座城堡最下面的石墙。这含二层意思，一是人心就是最坚固的城 堡，领导者一旦无法获得人心，意味着下面石墙不稳，城堡也必然倾覆，事业必招失败。二 是在修筑石墙时，既需要巨石，也同样需要大量的碎石来填充巨石之间的缝隙，这些碎石的 作用就是要把整个石墙保持牢固。稻盛和夫提出“人心比什么都重要”的理念。他认为“人心确实变得快，有时靠不住， 但反过来说，世界上也再没比人心的结合更加牢固的东西，公司的发展完全信赖于所有员工 的人心一致”。为此，他提出了“以心为本”的经营哲学。并说明：“我们的公司并不是建 立在雇佣的关系上，而
12、是相互倾心的同志们聚在一起所结成的命运共同体”。为了人心的牢 固，稻盛和夫采取了一系列的措施：实施了职工拥有企业股份的制度，把属于自己的股票送 给职工；在薪酬管理中，废除了所谓合理主义薪酬，把绩效报酬控制在人性承受范围内；在 劳动关系中，实行“终身雇佣”，虽无契约明文规定，但作为一个惯例等。这些措施的目的， 有效地把京瓷打造成了一个“命运共同体”。与在坚固的石墙中，必须有一些小碎石一样，在企业内部也必然有一些员工，在推行 精干型经营策略时，或许被很多企业认为累赘和负担。事实上，目前很多企业都碰到这种情 况。对此，稻盛和夫却不这么看，虽然这些人能力不强，但他们具备良好的个性，与周围相 处融洽，并
13、愿意为企业的发展勤勤恳恳、努力奉献。短期看，这些员工可能会给企业带来一 点损失，但从长期来看，有助于企业组织结构的牢固，能经得住风浪。对企业而言，同样也 是一笔巨大的财富。由些看出，京瓷公司为何能成为“命运共同体”，关键是巨石和碎石各 得其所，各施其长，共同筑成了牢固的石墙。正如稻盛和夫先生接手日航的时候，面对35000名员工，并没有想要通过裁减员工的 方式来挽救日航破产的情况，而是对管理层的人员说“让我们为日航的员工而努力吧”。在 当时日航破产，员工情绪低落的情况下，给了员工非常大的信心和鼓励，这对于员工积极投 入工作以实现日航的重建无疑是非常有好处的。最后，我觉得极其重要的一个经营之道就是
14、利他经营说起利他哲学，不得不提起稻盛和夫的父亲。一家人之中，有两个人(稻盛和夫和他的 小叔叔)患了结核病，但稻盛和夫的父亲无所畏惧，他让家人都离开，独自一人抱着必死的 决心，全力以赴地照顾自己的弟弟和儿子。这种无私的爱，在稻盛和夫的心中留下了不可磨 灭的印记。 这也让稻盛和夫明白了一个道理：为他人着想，做有利于他人的事，利他人也 就是利自己。稻盛和夫认为:“人心可以大致分为两种，即利己之心和利他之心。所谓利己之心，是指一切为了自身利益;所谓利他之心，是指为了帮助别人可以牺牲自己的利益”1(P149)。 这是伦理学意义上对心的分类。稻盛和夫虽然主张人应该有利他之心, 但并不否定利己之心。 他说：
15、“人们通常认为利己是不好的或者是不需要的。这种看法未必正确。利己之心是维持 肉体所必需的，也是神赋予人的一种心” l(P150)。利己之心和利他之心既是心的两个类 别， 也可以看成心的两个层次。利他之心居于更高的层次， 所以， 人只有具备利他之心， 才 能真正幸福。他主张的利他之心包含着与竞争对手互利双赢的一面。这使他的伦理思想区别于“ 狠 批私字一闪念”式的乌托邦式的道德宣传，非常具有可行性。对于什么是“利他经营”, 及其与“利己的经营”的区别，稻盛和夫作了一个完整的阐述：“ 一般所谓利己的经营， 就 是自己想赚钱，或者想过得风光神气，所以去办一个企业搞经营。当然这种利己的经营也并 非就是坏
16、事。人都有利己的一面， 想赚钱也说不上有什么不好。但问题在于，要想拉着大 家跟你走，跟着你好好干， 仅是自己想赚钱这个目的就不够。职工们就会说是你总经理 自己想赚钱， 我们干吗要去辛辛苦苦干呢。所以, 要想鼓足大家的士气，引导着人们跟 你走，就必须有一个更高层次的大义名分” 1(P173)。日本文化中的大义名分就是指正确 的伦理秩序。稻盛和夫将“利他之心”概括为”“为了帮助别人可以牺牲自己的利益”。另外，“ 利 他之心”也包括着牺牲自己利益的人的权衡和判断。因此， 这种牺牲不是无条件的，而是 有条件的。比如在非对等的情况下帮助和解救他人等，这样做的结果会造成一个人人都受益 的的制度环境。离开这样的条件而牺牲自己的利益，例如在可以进行正常交易的条件下免费 为大家服务，并不能真正使大家受益，反而会助长某些人的依赖、占便宜等不道德行为。因 此，这种利益牺牲不论是大是小，是长期还是短期，都
