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1、华为新职员入职全方案:180天具体培训计划 篇一：华为新职员入职180天培训计划华为新职员入职180天培训计划：看华为怎样接地气的培训新职员？新职员的前6个月的培养周期往往表现出企业对于人才培养的重视程度，但很多企业往往只将关键放在前15天，造成力新生代职员的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，怎样快速提升新职员的能力，取决于前180天管理者做了什么。第1阶段：新人入职，让她知道来干什么的 （37天）为了让职员在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：1给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；2开一个欢
2、迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；3直接上司和其单独沟通：让其了解企业文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业计划和爱好兴趣。4HR主管告诉新职员的工作职责及给本身的发展空间及价值。5直接上司明确安排第一周的工作任务，包含：天天要做什么、怎么做、和任务相关的同事部门责任人是谁。6对于日常工作中的问题立即发觉立即纠正（不作批评），并给立即肯定和表彰（反馈标准）；检验天天的工作量及工作难点在哪里；7让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其立即融入团体。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给工作压力。第2阶段：新人过渡，让她知道怎
3、样能做好 （830天）转变往往是痛苦的，但又是必需的，管理者需要用较短的时间帮助新职员完成角色过分，下面提供五个关键方法：1率领新职员熟悉企业环境和各部门人，让她知道怎么写规范的企业邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，怎样接内部电话等；2最好将新职员安排在老同事周围，方便观察和指导。3立即观察其情绪状态，做好立即调整，经过问询发觉其是否存在压力；4适时把自己的经验立即教给她，让其在实战中学习，学中干，干中学是新职员十分看重的；5对其成长和进步立即肯定和赞扬，并提出更高的期望，关键点：4C、反馈技巧。第3阶段：让新职员接收挑战性任务 （3160天）在合适的时候给合适的压力，往往能促进新职员的
4、成长，但大部分管理者却选了错误的方法施压。1知道新职员的优点及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考评的指标要求；2多开展企业团体活动，观察其优点和能力，扬长提短；3犯了错误时给其改进的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；4假如实在无法胜任目前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很轻易犯的错误就是一刀切；第4阶段：表彰和激励，建立互信关系（6190天）管理者很轻易吝啬自己的赞美的语言，或说缺乏表彰的技巧，而表彰通常遵照三个标准：立即性、多样性和开放性。1当新职员完成挑战性任务，或有进步的地方立即给表彰和奖励，表彰激励的立即性；2多个形式的表彰和激励，要多给她惊喜，多发明
5、不一样的惊喜感，表彰激励的多样性；3向企业同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表彰激励的开放性；第5阶段：让新职员融入团体主动完成工作（91120天）对于新生代职员来说，她们不缺乏发明性，更多的时候管理者需要耐性的指导她们怎样进行团体合作，怎样融入团体。1激励下属主动踊跃参加团体的会议并在会议中讲话，当她们讲话以后作出表彰和激励；2对于激励机制、团体建设、任务步骤、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；3和新职员探讨任务处理的方法和提议，当下属提出好的提议时要去肯定她们；4假如出现和旧同事间的矛盾要立即处理；第6阶段：给予职员使命，适度授权（121179天）当度过了前3个月，通常新职员会转正
6、成为正式职员，随之而来的是新的挑战，当然也能够说是新职员真正成为企业的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：1帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；2时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要立即调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方法，从正面主动的一面去解除她的问题，管理者的思维转换；3让职员感受到企业的使命，放大企业的愿景和文化价值、放大战略决议和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；4当企业有什么重大的事情或振奋人心的消息
7、时，要引导大家分享； 要求：随时随地激励下属；5开始适度放权让下属自行完成工作，发觉工作的价值和享受结果带来的喜悦，放权不宜一步到位；第7阶段：总结，制订发展计划（180天）6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评定和发展计划，一次完整的绩效面谈通常包含下面的六个步骤：1每个季度确保最少12次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充足的调查，谈话做到有理、有据、有法；2绩效面谈要做到：明确目标；职员自评（做了哪些事情，有哪些结果，为结果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其它同事有差距）；3领导的评价包含：结果、能力、日常表现，要做到先肯定结果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做
8、支撑（仍然是反馈技巧）；4帮助下属制订目标和方法，让她做出承诺，监督检验目标的进度，帮助她达成既定的目标；5为下属争取发展提升的机会，多和她探讨未来的发展，最少每3-6个月给下属评定一次；6给下属参与培训的机会，激励她平时多学习，多看书，每个人制订出成长计划，分阶段去检验；第8阶段：全方位关注下属成长（每一天）度过了前90天，通常新职员会转正成为正式职员，随之而来的是新的挑战，当然也能够说是新职员真正成为企业的一份子。1关注新下属的生活，当她受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；2记住部门每个同事生日，并在生日当日部门集体庆贺；统计部门大事记和同事的每
9、次突破，给每次的进步给表彰、奖励；3每个月举行一次多种形式的团体集体活动，增加团体的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。(： 华为生活)关联阅读看华为怎样接地气的培训新职员？最近对华为的新职员培训体系做了部分了解，以为华为的新职员培训有了部分新的改变，比过去愈加务实，也更有针对性。关键表现在四个方面：一是把实践作为提升能力的主要手段，二是将培训提至入职以前，三是将导师作用发挥到位，四是任职资格和利益紧密挂钩。这些做法，值得其它民企学习。 明确“721”培训法则多年来，华为对自己的培训体系不停进行优化，尤其近几年来，华为取消了过去的讲课式培训和网络化讲课方法，在培训指导思想上进行了较大的调整
10、，明确提出了“721”培训法则，即70的能力提升来自于实践，20的能力来自于导师帮助，10的能力来自于课堂学习。这一培训法则确实立，是华为依据各方面改变做出的调整，并据此合理安排各个阶段的培训内容和时间安排，强调“实践出真知”，强调实践对新职员未来成长的主要性，也给新职员明确了一个信号，就是要想有所作为，就必需扑下身子实干。华为的这一看法，也反应了华为的务实态度，值得有些民企思索。篇二：华为新职员入职180天具体培训计划新职员的前6个月的培养周期往往表现出企业对于人才培养的重视程度，但很多企业往往只将关键放在前15天，造成力新生代职员的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，
11、怎样快速提升新职员的能力，取决于前180天管理者做了什么。第1阶段：新人入职，让她知道来干什么的（37天）为了让职员在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：1给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；2开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；3直接上司和其单独沟通：让其了解企业文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业计划和爱好兴趣。4HR主管告诉新职员的工作职责及给本身的发展空间及价值。5直接上司明确安排第一周的工作任务，包含：天天要做什么、怎么做、和任务相关的同事部门责任人是谁。6对于日常工作中的问题立
12、即发觉立即纠正（不作批评），并给立即肯定和表彰（反馈标准）；检验天天的工作量及工作难点在哪里；7让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其立即融入团体。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给工作压力。第2阶段：新人过渡，让她知道怎样能做好（830天）转变往往是痛苦的，但又是必需的，管理者需要用较短的时间帮助新职员完成角色过分，下面提供五个关键方法：1率领新职员熟悉企业环境和各部门人，让她知道怎么写规范的企业邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，怎样接内部电话等；2最好将新职员安排在老同事周围，方便观察和指导。3立即观察其情绪状态，做好立即调整
13、，经过问询发觉其是否存在压力；4适时把自己的经验立即教给她，让其在实战中学习，学中干，干中学是新职员十分看重的；5对其成长和进步立即肯定和赞扬，并提出更高的期望，关键点：4C、反馈技巧。第3阶段：让新职员接收挑战性任务（3160天）在合适的时候给合适的压力，往往能促进新职员的成长，但大部分管理者却选了错误的方法施压。1知道新职员的优点及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考评的指标要求；2多开展企业团体活动，观察其优点和能力，扬长提短；3犯了错误时给其改进的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；4假如实在无法胜任目前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很轻易犯的错误就是一
14、刀切；第4阶段：表彰和激励，建立互信关系（6190天）管理者很轻易吝啬自己的赞美的语言，或说缺乏表彰的技巧，而表彰通常遵照三个标准：立即性、多样性和开放性。1当新职员完成挑战性任务，或有进步的地方立即给表彰和奖励，表彰激励的立即性；2多个形式的表彰和激励，要多给她惊喜，多发明不一样的惊喜感，表彰激励的多样性；3向企业同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表彰激励的开放性；第5阶段：让新职员融入团体主动完成工作（91120天）对于新生代职员来说，她们不缺乏发明性，更多的时候管理者需要耐性的指导她们怎样进行团体合作，怎样融入团体。1激励下属主动踊跃参加团体的会议并在会议中讲话，当她们讲话以后作出表
15、彰和激励；2对于激励机制、团体建设、任务步骤、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；3和新职员探讨任务处理的方法和提议，当下属提出好的提议时要去肯定她们；4假如出现和旧同事间的矛盾要立即处理；第6阶段：给予职员使命，适度授权（121179天）当度过了前3个月，通常新职员会转正成为正式职员，随之而来的是新的挑战，当然也能够说是新职员真正成为企业的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：1帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；2时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要立即调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方法，从正面主动的一
