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1、浅析中国石油人事共享服务中心建设方案 本文档格式为WORD,感谢你的阅读。 摘 要 本文通过对国内外企业共享服务最佳实践的研究分析，结合中国石油人力资源管理现状与特点，对中国石油建立人事共享服务中心的必要性和可行性进行了分析，设计了中国石油人事共享服务中心建设实施方案，并对其构建HR共享服务中心提出有针对性的建议。 关键词 共享服务中心；人力资源管理；建设方案；中国石油 doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 23. 027 F270.7；F272.92 A 1673 - 0194（2014）23- 0047- 02 现代人力资源管理
2、的发展已经进入“共享时代”，绝大多数的世界500强企业已经开始使用共享服务模式进行企业管理。面对全球经济一体化以及新型计算架构的形成，共享无疑是实现企业转型的助推器。 而中国石油在近期人事工作要点中，也明确提出了“要会同有关部门开展全球人事共享服务研究，并择机开展试点”的要求。这充分说明，中国石油已经深刻认识到创新人力资源管理的必要性，且已开始共享服务规划工作。同时，中国石油要实现建成世界水平的综合性国际能源公司的战略目标，需要与之匹配的人力资源战略作为支撑，而共享服务作为一种新的人力资源管理模式，尤其适用于中国石油这种特大型企业，能够更好地支持企业内部人力资源整合和跨区域专业化服务，更好地降
3、低人力资源管理运营成本，提高人事工作效率。因此，HR共享服务中心的建设具有重要的战略意义。 1 HR共享服务中心概念 人力资源共享服务中心（Human Resource Shared Services Center，HRSSC）是指一个企业因实施共享服务模式而建立的组织机构，为企业所有的业务单元提供与人力资源管理有关的事务性工作服务，并由接受其服务的业务单元按享受服务的数量支付服务费。通过建立人力资源共享服务中心，可以为整个企业提供专业化和标准化的人力资源管理服务，能够有效地减少事务性服务工作在人力资源管理中所占的比重，实现人力资源管理部门的工作重心由人力资源事务性服务工作向人力资源规划、公司
4、战略支持等方向转移，从而进一步提升人力资源管理部门的战略定位，使之与公司战略和业务发展规划紧密衔接，支持企业长远战略的发展。 2 HR共享服务最佳实践分析 随着新一代移动通信技术、云计算等信息技术高速发展，很多大型公司利用这些新的信息技术，建立了覆盖全球的人事共享服务中心，并已经取得实效。本文选取IBM公司、宝钢集团作为最佳实践代表进行详细分析。 2.1 国际商用机器公司（IBM） 20世纪90年代，IBM公司在面临破产情况下，提出了业务模式转型。在人力资源方面，HR人员多而分散，且拥有多个人力资源信息系统，人员利用率和技术使用率较低。另外，人力资源管理层级多，行政审批程序繁琐，各地的人力资源
5、管理流程也相对不规范。基于此，公司从2001年开始建设人事共享服务中心，2007年基本完成全球业务整合。 IBM公司人力资源共享服务中心实施范围主要包括薪酬福利及时间管理、工资管理、员工费用管理、离职及离职金结算管理、员工信息管理五大人事业务。 在实施共享服务过程中，IBM公司采用“人力资源共享服务3D模型”，重点对所有员工进行了细分和规划，对人力资源管理职责和业务流程进行了梳理，同时加强员工自助服务系统建设，将人力资源服务人员从琐碎繁重的事务性工作中解脱出来。 IBM人事共享服务中心经过多年的建设，取得了良好的效果。人力资源管理成本降低约57%，人力资源管理端到端业务处理平均时间减少40%以
6、上，全球客户满意度提升加倍。 2.2 上海宝钢集团 宝钢推进人事共享服务，主要基于以下背景：一是2008年的国际金融危机加快了宝钢管理变革的步伐，人力资源体系必须同步变革；二是宝钢30多年的人力资源管理体系化建设以及积累的经验为共享服务奠定了坚实基础；三是2007年投入运行的“全流程、全覆盖、全在线”e-HR系统为人力资源共享服务提供了平台保障。2009年宝钢拉开了建设人事共享服务中心的序幕。 宝钢将直接面向员工、容易由分散转向集中，容易标准化，相对同质等执行性业务归入共享服务中心内进行统一服务。在共享服务中心建设初期，先以劳动用工、薪酬发放、社保福利和信息管理4大类22项业务作为标准服务内容
7、进行覆盖。并根据不同用户群，采用了集中和驻点相结合的共享服务模式。 宝钢人事共享服务效果已逐步显现：将直接面向员工的人力资源相关工作进行了集中、整合，打通了各单位间的资源共享通道，发挥了规模效应。通过区域驻点服务提供员工入离职办理等项目，为员工提供更为便利的服务，员工满意度大幅提升。 3 中国石油建设HR共享服务中心的必要性和可行性 3.1 建设共享服务中心的必要性 3.1.1 优化管控模式的有效手段 共享服务的业务具有集中化、标准化、批量化和远程化特点，业务流程高效统一，人力资源管理实现专业化分工，总部作为“人力资源领域专家”角色，可以更好地为集团公司的战略发展献计献策，真正发挥人力资源战略
8、合作伙伴的作用；同时，共享服务可以有效支持中国石油逐步实现扁平化管理，加强总部集中统一管理能力，达到简政放权的目的，更好地激发企业活力。 3.1.2 降本增效的有效措施 咨询机构统计数据显示，通常一个企业实施人事共享服务后，企业人力资源管理运营成本平均降低15%，人事工作效率平均提高17%。尤其是到了成熟阶段，由于其业务高度集中化和自动化，人力资源管理运营成本平均可降低23%，人事工作效率平均可提高32%。因此，共享服务的管理模式对于中国石油来说，应是降本增效的一剂良药。 3.1.3 提升人力资源服务质量的有效途径 共享服务通过其标准化的流程、扁平化的管理、极快的响应速度，可以为企业提供规范快
9、捷的人力资源服务，在提升服务质量的同时，提高业务部门及员工的满意度。因此，对于中国石油这样庞大的集团企业，共享服务更易产生规模化效应，其效益将会在更短的时间内显现出来。 3.2 建设共享服务的可行性 3.2.1 集中统一的人力资源管理系统平台作为支撑 中国石油于2009年建成了集中统一的人力资源管理平台，这一平台能够有效支持中国石油实现跨区域、跨业务板块的专业化服务，推动组织变革和转型。像壳牌石油等国际先进企业均借助集中统一的人力资源管理平台实现了共享服务中心的建设。 3.2.2 人事业务逐步实现统一化和流程化管理 尤其是纳入系统管理的业务实现了统一化和流程化处理。比如对于工资核算与发放这种在
10、所有下属企业都会涉及的常规业务，通过系统集中统一处理，这类业务可以首先考虑纳入HR共享服务中心进行管理。 3.2.3 人事业务数据逐步实现规范化和标准化 近两年，中国石油通过人事档案审查以及系统数据核查，人事业务数据逐步规范和统一，各类数据质量逐年提高，为共享服务提供了一个良好的数据基础平台。 3.2.4 部分企业开始尝试共享服务管理模式 中国石油在人力资源总体规划上提出了建设全球共享服务中心的设想，同时，部分下属企业已经开始了共享服务的管理模式尝试。 4 中国石油HR共享服务建设方案分析 4.1 组织模式分析 中国石油共享服务中心的组织模式可以在借鉴金三角模型的基础上，将总部人事部定位为人力
11、资源领域专家角色，主要负责集团公司人力资源规划、政策制度的制定等；各企事业单位的机关人事部门定位为人力资源业务伙伴角色，主要负责与企业一起制订企业人力资源发展计划、实施绩效管理等；将企事业单位二级机关及基层单位的事务性人事工作及相应人员逐步剥离出来，统一纳入集中的人事共享中心管理。 4.2 共享业务分析 针对中国石油人力资源管理职责，从战略、管理和执行3个层面全面进行了梳理分析，共梳理出人力资源管理职责474项，在此基础上重点针对“执行层面”的人力资源管理工作，结合适合共享服务业务的特点，从集中化、标准化、批量化、远程化4个方面进行了分析，初步确定了120项业务适合纳入共享服务中心处理（见图1
12、）。 4.3 建设模式分析 通过对中国石油管理现状的分析，以及对国际共享服务最佳实践的研究，中国石油适合按照“区域模式”建设共享服务中心，因为： （1）多数国内外大中型企业都采用区域共享服务中心的建设模式，有先进经验可借鉴。 （2）便于集中统一管理，发挥区域共享优势，有利于形成规模效应和协同效应。 （3）提供现场服务比较方便，响应速度快，且节省费用。 （4）易于共享服务中心选址，利于基层人事管理人员向共享服务中心转移。 4.4 实施策略分析 中国石油规模庞大，下属企业众多，地域分布分散，业务复杂度高，宜“分步走”，按照“先试点，后推广”的实施策略，分4个阶段建设。 第一阶段，可以选取海外区域、
13、在京单位和一家大型企业作为试点，先行建设企业共享服务中心； 第二阶段，推广重点大型企业共享中心建设，比如长庆油田等，以及全部在京单位的共享服务推广； 第三阶段，以建成的大型企业人事共享服务中心为依托，辐射性建设其所在区域的共享服务中心； 第四阶段，进行区域整合，逐步建成集团公司集中统一的人事共享服务中心。 5 中国石油构建HR共享服务中心的建议 5.1 高层领导要高度重视，做好变革管理 HR共享服务中心的建立就是将企业人力资源部门具有共性的事务性业务从传统的分散组织中剥离出来，集中到HR共享服务中心处理的过程，是一个较大的组织和管理变革，因此必定会引起员工乃至既得利益者的抵触情绪。在这个过程中
14、，企业的高层领导应该给予正确的战略决策以及强有力的支持和配合，做好变革管理。 5.2 系统优化与共享服务实施同步进行 根据最佳实践研究分析，不同企业可以结合自己所处的阶段及特点，采取不同的共享服务实施路径。目前，中国石油已经拥有了集中统一的人力资源管理平台，系统应用持续深入，系统功能持续优化。因此，人事共享服务中心建设可以与系统提升并举，两者共同推进。 5.3 建立共享服务运营管理机制 HR共享服务中心建设是一项长期工程，是一个持续发展、不断改进的过程。中国石油应在建立共享服务中心的过程中，同步考虑共享服务中心建成后的运营管理机制，建立运营服务目标、绩效考核体系、问题协调沟通机制，不断提升共享
15、服务中心的运营效果。 主要参考文献 1刘梦颖.企业集团建构HR共享服务中心的研究D.北京：首都经济贸易大学，2009. 文档资料：浅析中国石油人事共享服务中心建设方案 完整下载 完整阅读 全文下载 全文阅读 免费阅读及下载阅读相关文档:浅议电力企业办公室管理信息化 “营改增”后公路勘察设计企业涉及增值税经济业务的会计处理 基于MongoDB的特殊测井分布式数据库系统 企业IT投资决策中的关键要素分析 矩阵式组织架构下的大型建筑施工企业生产经营数据指标体系建设与应用 流转税税务筹划方法的应用浅析 财务活动管理系统的设计探讨 高校科研经费信息化绩效管理研究 政府审计效果与财政资金使用合规性 财务管理心得 常用辛香料的化学成分和药理活性研究进展 文化创意企业融资问题研究 赤芝孢子粉和子实体主要化学成分变异规律研究 财
