《与变革大师谈“心”(doc 5)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《与变革大师谈“心”(doc 5)（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、与变革大师谈“心”变革源于心，虽然脑也重要。让心感受到，变化才会来到。Francis J.Quinn 著 变革大师约翰科特指出，经理人长期以来接受的教育让她们相信理性分析是推动变革的最佳方式，然而大量真实案例阐明这种结识错了。在其新作变革之心中，科特通过研究许多公司大规模变革的全景案例，发现感性方式也许更有助于变革的发展。她把它称为目睹-感受-变革，以区别于理性的分析-思考-变革流程。 她解释道：人们必须真切地看到问题或机会的存在，感觉有回应的必要，才会变化自己的行为去解决问题或抓住机遇。 在这篇访谈中，她对此做了进一步论述。经理人启动重大变革时一般会遇到组织内部根深蒂固的部门壁垒。如何克服这
2、种障碍，使变革真正获得进展？ 一方面，你必须意识到，当变革的矛头不得不刺破这些部门壁垒时，你将面对艰难的挑战。如果以1-100来度量应对挑战的水平，我们大多数人处在25这一级上。而当你处在这一级上时，你会感到灰心。你于是准备举手认输，不懂得能否突破这一局限。 但是如果你能提高到75水平级，你就会注意到其中的差别。我的书中就写到了一种从25提高到75水平级的公司，是有关这家由多种事业部构成的公司采购手套的故事。启动这一变革行动的那个人，必须和公司内部各自为战的事业部打交道。就是这样一种公司总部的人，也许备受白眼，却成功地推动了变革：她使用了一种极具视觉冲击力的措施-在董事会会议桌上摆放了四百多双
3、手套，让事业部的经理们亲眼目睹、接触和感受-使她们跳出自己的一亩三分地，明白进行供应链管理变革的重要性。这个例子鲜活地描述了我们所论述的用以协助经理人打破部门壁垒、应对艰难挑战的整套理念。25水平级是公司一般必须清除的第一种大障碍吗？ 是的。我觉得它是一种典型障碍，它和由于缺少经验和技巧从而无法产生具有深远意义的变革最为息息有关。毋庸置疑，许多经理人遇到百思不得其解的问题时都会很沮丧。固然，这些问题都不是细枝末节的小事。要解决这些问题，必须进行某些深度变革，这一般牵涉到不同的群体，而这些不同的群体拥有不同的利益考虑-这同样是令人沮丧的。 一般而言，问题都可以想方设法解决。只但是我们大多数人在引
4、导变革方面缺少相称实践，在面对问题时缺少足够的洞察力，也缺少足够的事例向我们阐明如何的措施是可行的。 变革自己的组织已经足够艰险，如何才干更进一步，推动外部人员参与变革？ 我觉得她们遵循的都是相似的流程，这和究竟是内部还是外部没有多大的关系。你必须使得你方和她方中的足够多数的人员感觉到我们必须做点什么的急切性。唯有如此，我们才可以克服有问题吗？一切都较好之类的自满态度。 一般而言，成功变革的第一步都是将赞同推动变革举措的许多人-自己公司内部和合伙伙伴公司中对于变革举措具有洞察力，并且具有强烈急切感的人员-团结在一起。通过这种非正式的协作，你可以有条不紊地进行下列活动：发明急切感、建立团队、设定
5、愿景、向员工传达理念等等。无论是组织内部，还是跨组织的变革，这一流程都是同样有效的。如何使员工从情感上投入变革？ 教育！过去的几种世纪，教育在锻造我们大脑理性方面始终发挥着重要作用。我们于是越来越坚信，在变革流程中，分析方式是唯一可行的方式。我称之为分析-思考-变革的方式。也就是，给我所有的数据，看看如何将它们加总，然后做点什么。 然而我们却忘掉了应当理解大脑的另一面，忘掉了人们虽然对于最世俗的东西均有自己的感受。装备新软件？哦，没用！有人对于那些可以取代她们工作的新型小系统都惊恐万分。固然尚有某些自傲的人觉得，这个世界为什么需要这些系统？对于诸如此类的东西，人们一般均有深深的感受。 因此，挑
6、战在于必须找到有效的方式变化人们的这些感受，这种方式同步可以保证变革成功发生并且可以有助于组织从事对的的活动。如果你采用了对的的措施，虽然面对的是反映最为迟钝的对象，你也可以采用某些引人注目的举动。因此，你可以不采用分析-思考-变革方式，代之以观测-感受-变革流程。这也正是那个手套故事所运用的措施。您如何专家人们获取变革管理技能的？这些技能是可以专家的还是天生的？ 我不觉得这些技能是可以通过学习获取的。我再反复一遍，成功的变革管理不仅仅是给我数据，进行分析，然后得出共有六个必须进行变革的因素-这些都是可以通过学习获取的。变革起始于我们必须做些什么、我们真的必须进行变革这样一种洞察力。然后，我们
7、必须通过某种具有说服力的方式和其她人分享这一观点，协助她们看到问题的存在。这种方式有助于克服那些禁锢变革的情感因素，可以推动变革的前行。但它肯定是起始于最基本的洞察力。请您描述变革管理中的团队-要成为一种高效团队，须具有哪些素质？ 从主线上来讲，一种好的团队必须由那些真正乐意齐心合力解决问题、进行变革的人员所构成。这就意味着你不必像玩游戏那样煞费精力，你可以让团队成员更为关注如何解决问题，而不是摆摆样子。 的确，我们都懂得建立这种类型的团队是很艰难的。有效变革的第二步（即建立指引团队；其她环节见本文副栏）需要投入相称的关注。然而，人们有时规避这一环节，使得自己陷入麻烦之中。所有的因素都会影响到
8、团队成员能否齐心共事。如果有一位对存在的问题拥有极度热情，并且和团队其她成员有相称良好关系的中心人物存在的话，那么将相称有助于问题的解决。从某种意义上讲，这位中心人物将像磁铁同样，将所有的微粒吸附在自己身边。 在建立团队过程中，切忌忽视那些事务性的因素-她们对于成功与否相称核心。以会议为例。你们多久举办一次会议？时间多长？会议与否有明确的议程？如果会议的构造是错误的，那么人们关怀的将是自己而不是问题。一旦你开始带领人们沿着那个方向迈进，你事实上设定了一条糟糕的路线。 如果团队中有几名成员不但愿进行变革，公然阻挠变革进程，那么如何应对这种局面？ 一方面你要制止她们的行为，询问她们与否真的超越了第
9、一环节-也就是说，她们与否真的有急切感？这是由于，建立一支高效团队不是环节2的问题，而是环节1急切感的问题所在。人们也许出于多种因素缺少急切感。例如，她们也许相信一切运营良好，为什么还要谈论变革这一议题呢？或者她们会抱怨说，3年前已经进行了这样的变革，但是没有收到任何成效，那么目前为什么又要变革呢？或者她们觉得没有安全感，例如某人已经60岁了，离退休只有3-4年的时光，因此它对于变革前行的方向觉得毫无安全感。 然而，无论是出于什么因素，你都不可以将没有急切感的员工置于你的团队之中。领导人在开发员工的急切感方面可以有什么奉献？ 她必须做出这样的决定：她是但愿获得成功的变革，还是仅仅威逼所有人接受
10、愿景目的。这是一种既简朴又困难的问题。由于，那些不肯接受变革筹划的人往往是组织的利益既得者，并且你往往和这些人有着长期的关系。 卓越的领导人所做的就是坐下来和这些人进行开诚布公地对话。这些卓越型领导人会说，我们懂得这样近年以来你对公司做出了不凡奉献。我们临时不谈这些。我们谈论将来，目前我们遇到了问题，我的朋友，你是这个问题的一种构成部分。由于我们即将应对这一问题，因此，你必须协助我思考如何解决这一问题。-成功变革的八大基本环节 约翰科特指出，那些大规模的变革举措之因此获得成功，是由于涉及了如下核心环节： 1、增强急切感 2、建立指引团队 3、确立对的的愿景 4、有效地沟通愿景 5、授权行动 6
11、、创立短期成效 7、不要放松 8、使变革常态化-哪种变革方式更为有效-是自上而下驱动型，还是自下而上渗入型？ 我觉得不能一概而论。变革一般将多种层级的人员都涉及在内，并且任何启动变革的人员都会发生变化。因此，在某一时点，在链条的最高层次也许有3-4个人推动变革的迈进，然而一种月之后，中间层级也许有50个人在推动变革。于是在顶层有4个人，而在其下的九个层级有一种较小的工作组。因此在这种意义上讲，变革与波浪极其相像，一会向上一会向下。 在变革流程中如何授权？ 从主线上讲，授权意味着使人们拥有更多的权力。例如，使人们拥有更多权力的一种方式是，让人们推着这把椅子穿过墙壁，而不是规定人们将它从这儿移到隔
12、壁房间。换而言之，你授权人们通过行动-移动椅子穿越墙壁、建立全新的供应链、启动一项咄咄逼人的营销筹划等-拆除那些她们获得成功的障碍。当人们将授权仅仅视为予以权力的话，她们一般忽视了授权的重要一面：如果你仅仅予以她们权力，但没有清除障碍的话，她们同样不会获得成功。 请看这个例子：我们为工厂设立了新的愿景，它将以设备区域为中心，按团队的方式运作，这与我们过去的老式运作方式截然不同。有人说，我们必须给团队授权，以利于她们运作。于是管理层将工作任务告诉这些团队，告知她们已经充足授权，然后走开了。6周之后，整个工作完全瘫痪。这是由于这些人员不具有在团队环境下工作的技能-在她们周边没有支撑架构，她们也没有
13、获取所需技能的途径。 问题是予以了员工行事的权力，但没有清除有碍她们行事的障碍。在这个例子中，重要的障碍是技能的缺少。由于这些员工是在一种完全不同的环境中成长起来的，她们主线不具有团队合伙的技能。因此，对于管理层而言，这一案例中最核心的授权行动应当是传授员工合适的技能，从而使得她们可以在全新的团队环境中成功运作。这才是你的授权之道！经理人如何才干更好地迎接领导力挑战和获取成功？ 一方面，如果你失败了，请意识到你是成百上千万失败者中的一员，但不要容易下结论说你不能胜任这项工作。这是错误的！我们有好多案例，她们像你同样经历了初期的挫折，但坚持了下来，获得了不错的成绩。 另一方面，不要责怪自己。不要
14、觉得哦，天哪，我不可以开发出这种独特的技能。事实上，几乎在所有的案例中，真正的问题仅仅是缺少经验-你此前没有经历过这些重大的变革举措。你和你的员工都必须学会成功变革管理的基本要点。这才是成功的基本！ 与此有关的是，你应当找到那些成功经历过类似变革的人员，并且应当想法接近她们。你也许会在本地的协会会议或商务会议上遇到她。你应当就变革筹划和她进行交谈，建立某种个人关系，然后从她身上学习有关知识。她也可以是曾经在其她公司成功实行过变革的人，然后你将她招致帐下。她们绝对可以成功引导一场大规模的变革。经理人应当以哪种精神状态应对变革？ 有效的精神状态应当是：我手边有某些非常重要的变革难题-如果我成功的话，变革将对我的公司产生积极的作用。例如，某些战略大师也许觉得供应链不是公司经营的中心地带。但她们的确错了。如果公司可以变化既有的供应链系统，使它真正具有竞争力的话，那么它将使得公司财源滚滚！并且，其效益甚至不止如此。你对这项变革管理的好坏将直接决定你执行新业务战略、在新国度进行运作和开设新工厂速度的快慢。这是具有相称价值的！ 由此可见，通过成功管理变革，经理人可以对她们的公司做出巨大的奉献-她们应当这样思考问题
