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1、战略管理文章- 有些经理人员的大量经营行为没有或很少发明价值，甚至毁损了价值。这既导致了资源挥霍，也使人们对她们产生了严重的怀疑。这些问题背面隐藏的含义是什么呢？那就是不管你声称自己是一家多么优秀的公司，你的任何经营方案、行为和技能必须经得起“成果”的检查，必须由成果驱动。这个成果就是持续地为顾客和股东发明价值。特别重要的是，要把对成果的衡量建立在事实和数据的基本上。许多公司非常害怕向征询专家提供真实的财务资料，它们处在两难之中：发布真实状况，就会由于自己过度的宣传而面临尴尬局面；不发布真实状况，就不能保证征询的效果，由于征询专家难以拟定经营改善的起点和成果。- 根据信息产业部发布的“1998
2、年电子百强公司”记录数据，中国最大的计算机公司联想集团1997年实现销售收入125亿元，利润2.67亿元，利润率为2.10%。单纯从利润率这个很不严谨的指标来讲，这个数字是不值得骄傲的；如果进一步考虑到投资资本回报和资本成本因素，考虑到实际的钞票流量，问题就更严重了。联想对这一点的结识还算是苏醒的。并且觉得，主板制造商华硕在利润上要优于联想，阐明联想的管理不如人家。从价值发明的角度看，华硕对联想也许是一种更好的比较基准，这家公司在1998年度被美国商业周刊评为全球信息技术100家公司，名列第18位。商业周刊表达，全球信息技术100家，代表着“世界上冲刺最积极的技术公司”。虽然如此，商业周刊在评
3、选时也没有忽视公司的价值发明，它用四项核心性的原则来衡量这些经营最佳的信息技术公司，这些原则涉及总收入、收入增长、利润和股东收益。华硕计算机公司该年度在收入增长方面更优于联想，达85%，而联想的收入则由1996年的77亿元增长为1997年的125亿元，增幅为62%。- 面对世界级的竞争对手，中国公司如何通过实行成果驱动的管理，来赶超世界一流水准呢？如何发明价值- 第一，需要把一系列与顾客价值和股东价值发明密切有关的核心程序互相联系起来。什么是顾客价值？顾客价值看起来是一种很抽象、难以衡量的概念，你甚至也许觉得，在实际经营活动中它发挥不了什么作用。为什么会这样呢？因素在于，舆论有关顾客的话题大多
4、数波及的仅仅是商业道德，这对不成熟的市场环境来说，还不具约束力；顾客不满意导致的成本增长并没有被较好地记录；最核心的因素还在于顾客价值只是被看作成本因素，而不是利润因素。举一种例子来说，为什么IBM、HP、SAP、Mckinsey在服务方面的收费是中国公司的十几倍，甚至几十倍呢？那是由于顾客乐意付这个钱。为什么顾客乐意付这个钱？她们疯了吗？大概不是。那是由于她们觉得值。她们为什么觉得值？那是由于她们觉得这些公司提供的服务可以协助她们挣大钱，因而值得一赌。这些公司提供的究竟是什么服务呢？她们协助顾客开发核心的管理程序和业务程序，由于程序的先进合理，便于顾客发现和抓住商业机会，为顾客的顾客提供更好
5、的服务；另一方面是卓越程序所带来的高度的组织技巧，哪怕是个智力中档的人，在这个系统里也能发挥超常的潜能。因此，顾客价值应当定义为顾客认定获得的价值，并且她们乐意为此付费。顾客价值在数量上等同于提供产品和服务的公司所获得的、高于平均收益水准的附加价值。想在高附加值市场取胜的公司，专注于核心程序是非常重要的。这些程序涉及“价值评估和市场进入程序”，“研究和开发程序”，“产品发送和定单交易程序”，等等。- 第二，高度注重股东价值。大量研究证明，如果一种国家的公司不注重股东价值发明，该国就不具有国家竞争优势，该公司也不也许经营下去。什么是价值或股东价值？在理解这一概念之前，我们可以先回忆一项常识，如果
6、银行的存款利率为8%，而投资回报率为6%，这样的投资是无利可图的，不如把钱存入银行算了。此外，如果一笔100万元的交易早于另一家公司6个月同样数额的交易流入公司帐户，显然，第一家公司在财务上更稳妥，也更合算。结论是，一家可觉得股东发明价值的公司应当满足两个条件：一是投资资本回报率必须高于资本成本；二是用自由钞票流量的折现值反映长期的资本投资效益。相应地，用两种工具反映公司的经营行为与否发明价值，发明了多少价值，这就是经济增长值和净现值。- 对经济增长值和净现值的管理，就是以价值为基本的管理。以价值为基本的管理注重公司战略和财务的有机结合，它合用于判断市场决策、收购兼并的价值发明限度，也可以对具
7、体业务部门的绩效水平作出评估。- 第三，需要建立一系列财务和非财务的核心业务指标体系。以价值为基本的管理是一套严谨的管理体系，它规定发现核心性的财务驱动因素以及对价值驱动因素产生重大影响的经营行为因素，由此形成可量化的核心业绩指标体系，据此对公司绩效、员工报酬进行管理和有效的反馈。有一种错误的理解就是，似乎财务决策只是高层经理的事。更错误的理解是，财务决策仅仅限于财务报表分析。资产负债表体现的是清算价值，反映的只是将来的大体趋向；损益表由于记帐措施的不同，时常有对利润的夸张；钞票流量非常重要，但如果是一种仅限于高层经理的结识工具，就难以反映进一步到业务细节的操作性价值。因此，可操作的财务指标与
8、否贯彻到各个岗位是问题的核心，它和非财务性的业务驱动因素有关。作为一种经理人员，如果你可以用财务的语言向上司阐明你的业务行为，获得有力支持的也许性就更大。但是，非财务指标往往与满足顾客需求的关系更密切。微软公司为了发现不同大小的都市里销售量和促销活动之间的关联，为每个都市建立了一种性能指标和一种活动指标。性能指标是本区域收入比例除以本区域内的PC拥有量百分比；活动指标是本区域的微软活动参与者除以本区域内的PC拥有量百分比。不小于1的指标意味着本地区的成绩优于其她都市；不不小于1的指标意味着本地区的成绩不佳。通过这些非财务性的指标，她们可以分析每一都市的成绩与其她都市的成绩的关系，以及与有无促销
9、活动的关系，并且可以推断那些还没有任何销售的都市的潜在销售量。非财务核心业绩指标体系是衡量一种公司经营水准的更为有效的工具。- 第四，拥有一套全新的人力资源评估技术。我们今天有关“人力资源总监”的职务描述，并不适应于新的运作规定。员工的业绩体现衡量将变得越来越复杂、越来越专业化。人力资源评估需要透彻理解具体的业务程序和管理程序；具有财务知识，特别是价值评估技术以及领悟管理信息系统的商业意义。目前人力资源部门的目的和技能与此并不相关，她们使用的职务描述和绩效评估的时髦手法大多无效，由于她们的活动仅集中于非常狭窄的知识范畴内，缺少全面的业务数据支持。人力资源部门往往成为各个公司中绩效最无法衡量，最
10、被人忽视的部门。- 第五，加强和调节核心技能。业务模型的建立，不仅要对市场、价值进行评估，还要尽量考虑和公司的核心技能相配合；但是，当市场发生变化，公司业务方向变化时，原有的程序就需要重新设计。原有的核心技能，或者在新的产品/服务形势下加以保存和发展，或者通过并购和战略联盟的形式使组织获得新的核心技能。由于变化是常态，这就给组织提出如下规定：你有能力为一种新的产品/服务设计程序吗？你能对的地结识组织的核心技能并使它持续发展吗？你能使并购和战略联盟最后不至于失败吗？如果一种组织不能向自己的员工施加这种压力，并发展她们解决这些问题的技能，就极有也许昙花一现。- 第六，核心业绩指标体系动态化。一方面
11、，要重新定义什么信息是经理人员作出对的决策所必须的；另一方面，要具有广阔的业务视野，不要只盯着眼前的竞争对手，而是要在整个产业或跨产业范畴内，寻找、比较最佳的业务程序和管理程序。例如，高技术公司的产品配送系统，最有价值的水准比较对象也许是零售公司的物流管理，而不是她们的同行。- 总之，持续改善的压力和业务视野的拓宽，是成果驱动的管理给组织带来的两重变化。如何实行- 要使成果驱动的管理富于操作性，必须大幅度提高经理人员的技能，使她们苏醒地结识到，以经验自负必将被裁减出局，并且对的地认识到卓越的公司是建立在有效的业务程序和管理程序之上的，只能是以成果驱动的。在如下的框架内实行成果驱动的管理，已被证
12、明是有效的。- 1实行强有力的领导、动员。把成果驱动的概念在组织内进行广泛的传播和密集的培训，使决策建立在为顾客和股东发明价值的基本上。- 2 建立能对经营决策产生直接影响的公司数据库，并且要充足注意数据之间的互相联系。- 3 定期衡量核心业绩指标，并贯彻到核心的管理岗位上。- 4 建立全新的报酬管理系统并和核心业绩指标挂钩。- 5 和最佳实践水准相比较，并且拟定改善的幅度和时间限制。- 6 要注意适时调节经营文化，以免僵化。- （作者为普尔管理征询公司董事长）返回TOP成功领导者必备的素质(三)学习能力马洪波- 现代社会，科技信息的迅速发展规定组织系统随时做出迅速反映，在环绕产品、市场、人才
13、、资源的剧烈竞争中，组织的前瞻性日益成为竞争的砝码。新的思想、概念、工具层出不穷，规定领导者对决策进行反省，并用开放的态度广泛地学习。与此同步，整个组织也将逐渐向开放的学习型组织转变。有科学家预言，将来的领导，由于变化越来越快，持续的学习和改革将是唯一不变的任务。- 1、 内省- 内省，也叫“对镜自测法”，即审视自己，反省自身。作为学习的第一步，反省对许多人也许是说之容易，做之难。社会心理学家研究表明，人们在对事物进行归因时，一般是按照如下模式进行的：(1)行为者倾向于情境归因，观测者倾向于内部归因；(2)把积极的成果归因于自己，把悲观的成果归因于情境。由此，在一般状况下，人们(涉及领导和组织)很难做到积极、积极地公正审视自己。另一方面，对变革可能带来的失衡、利益变化、习惯变化等等不拟定因素的心理恐惊，也会使人们更乐意保持旧状，从心理和行为上排斥新思想、新体制的介入。- 作为成功的领导者，正是要突破这一心理瓶颈，勇敢、积极、客观地反省自身情绪、思维及能力，精确评估组织及客观世界，敢于打老旧的格
