《平衡计分卡的优缺点》由会员分享，可在线阅读，更多相关《平衡计分卡的优缺点（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、一、平衡计分卡（BSC）是以信息为基本,系统考虑公司业绩驱动因素,多维度平衡评价的一种新型的公司业绩评价系统。同步,它又是一种将公司战略目的与公司业绩驱动因素相结合,动态实行公司战略的战略管理系统。它由四个部分构成:财务方面、客户方面、内部营运方面及学习和成长方面。平衡计分卡取代利润最大化,对公司的财务和非财务方面的业绩作出衡量。一方面强调对财务业绩的考核，另一方面注重对非财务业绩的评价。是一套完整的业绩评价指标体系。一、平衡计分卡的重要内容(1) 财务方面:平衡计分卡的财务绩效衡量显示公司的战略及其实行和执行与否正在为最后经营成果的改善做出奉献。常用的指标涉及:资产负债率、流动比率、速动比率
2、、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。(2) 客户方面:平衡计分卡的客户衡量涉及客户满意限度、客户忠诚度、客户获得、获利能力和在目的市场上所占的份额。(3) 内部业务流程方面:内部经营过程衡量措施所注重的是对客户满意限度和实现组织财务目的影响最大的那些内部过程。平衡计分卡措施把革新过程引入到内部经营过程之中，规定公司发明全新的产品和服务，以满足既有和将来目的客户的需求。这些过程可以发明将来公司的价值，提高将来公司的财务绩效。 (4) 学习和成长方面:组织的学习和成长有三个重要来源:人才、系统和组织程序。平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的既有能力和实现突破性绩效所必需的能力之
3、间的巨大差距。二、平衡记分卡的长处1、强调了绩效管理与公司战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，可以将部门绩效与公司、组织整体绩效较好地联系起来，使各部门工作努力方向同公司战略目的的实现联系起来。 2、它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设立原则。老式的业绩评价系统重要是对财务评价指标的评价。在日益复杂动乱的环境下,单一的财务指标评价不能全面反映公司的实力。平衡计分卡为了弥补单一财务指标在客户、员工、供应商、业务程序、技术创新等方面的局限性,增长了客户、内部运营、学习与成长三个层面的非财务指标,平衡计分卡较好地实现了财务指标与非财务指标的结合,在此基本上形成一套完整的指
4、标体系。3、可以避免公司的短期行为。财务评价指标往往以过去的信息为根据,无法评价公司将来成长的潜力。非财务评价指标能较好地衡量公司将来的财务业绩。如对顾客满意度的投资可以增长收入,培养顾客对公司是忠诚度,吸引新的顾客,减少交易成本,从而提高公司将来的业绩。平衡计分卡从战略目的和竞争需要的角度出发,实现了公司长期战略与短期行动有效结合。三、平衡计分卡的局限性1.实行难度大 平衡计分卡的实行规定公司有明确的组织战略;高层管理者具有分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基本差的公司不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才干循序渐进地引进平衡计分卡。
5、2.指标体系的建立较困难 平衡计分卡对老式业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依托财务指标评价的局限性。然而，这又带来了此外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的原则以及如何评价非财务指标。我们懂得财务指标的创立是比较容易的，而其她三个方面的指标则比较难以收集，需要公司长期摸索和总结。并且不同的公司面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目的，因此在运用平衡计分卡时，规定公司的管理层根据公司的战略、运营的重要业务和外部环境加以仔细斟酌。 3.指标数量过多指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。平衡计分卡波及财务、顾客、内部业务流程、学习与
6、成长四套业绩评价指标，按照Kapklan的说法，合适的指标数目是20-25个。其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。如果指标之间不是呈完全正有关的关系，我们在评价最后成果的时候，应当选择哪个指标作为评价的根据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。 平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都觉得“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在明显的有关关系和因果关系，也许需要很长的时间，也许要几种月或者几年。在短期内经
7、理对战略影响的评价，不得不依托主观的定性判断”。并且，如果竞争环境发生了剧烈的变化，本来的战略及与之适应的评价指标也许会丧失有效性，从而需要重新修订。 4.各指标权重的分派比较困难 要对公司业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就波及到一种权重分派问题。使问题复杂的是,不仅要在不同层面之间分派权重,并且要在同一层面的不同指标之间分派权重。不同的层面及同一层面的不同指标分派的权重不同,将也许会导致不同的评价成果。并且平衡计分卡也没有阐明针对不同的发展阶段与战略需要拟定指标权重的措施，故而权重的制定并没有一种客观原则，这就不可避免地使得权重的分派有浓厚的主观色彩。 5.部分指标的量化
8、工作难以贯彻特别是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意限度和客户保持限度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价公司业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。 6.实行成本大 平衡计分卡规定公司从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目的的实行，并为每个方面制定具体而明确的目的和指标。在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。而贯彻到最后,指标也许会多达1520个,在考核与数据收集时，也是一种不轻的承当。并且平衡计分卡的执行也是一种耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要3-6个月
9、去执行，此外还需要几种月去调节构造，使其规范化。从而总的开发时间常常需要一年或更长的时间。 四、平衡计分卡在国内的合用条件1、如果公司还没有制定有效的战略，引入平衡计分卡的公司就要重新结识和制定公司的战略。找到一种合适的战略是一种公司最为核心的成功因素，也是成功实行平衡计分卡的对的开始。2平衡计分卡的建立是基于高层管理者制定的战略，而其运用则是平衡计分卡分解、转换、实行的过程，这就规定公司全体员工积极参与、理解战略的实行。制定公司、团队、甚至个人的平衡计分卡。3、平衡计分卡的执行需要公司全体员工的参与。要使每个员工清晰自己的目的方向，建立相应的鼓励机制并与平衡计分卡的实行成果相挂钩。这样，才干
10、增进每个员工积极理解战略、理解自己在整个战略中的位置以及自己的目的，提高她们工作的积极性和发明性，增长她们达到目的的动力。BSC在组织的实行过程中，必须保证每一种人理解公司的长期目的，以及实现目的的方略，任何层次的目的都要关注四个层面：财务、顾客、业务内部流程、学习和创新若想实行BSC考核，一方面要将BSC与团队、个人的目的挂钩，可以通过度解BSC的目的和衡量指标来完毕，进行分解可以采用两种方式第一种是由总组织管理人员制定BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制定内部经营过程和学习成长方面的目的和衡量指标。 第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参照，部门经理从组织的计分卡中
11、找到自己可以施加影响的目的和衡量指标，然后制定该部门的计分卡。 把BSC用于执行战略和筹划的过程，将战略转化为行动。 第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目的。 第二步，制定可以实现这一目的的战略性筹划。以资本预算为例，老式的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。目前我们可以用BSC来做，通过运用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范畴内的投资项目将被采用。这种投资决策措施使资本预算和组织战略紧密相连。 第三步便是为战略筹划拟定短期筹划。管理人员根据顾客状况、战略筹划、经营过程、雇员状况按月或季制定短期目的，即把第一步“35年的目的”中的第1
12、年目的转化为BSC中4个方面的目的和衡量指标。这种战略性衡量指标，长远目的，战略筹划。短期筹划的过程，为组织目的转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，我们已经懂得，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目的时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其她指标与否合格。如果不合格，则表白是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以拟定战略的环境因素与否已发生变化，与否需要调节战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充足体现了战略管理动态的特性。二、PBC就是个人事业承诺。是指在全集团范畴内通过自上而下
13、地将集团、部门的工作目的逐级分解到每一位员工的方式，由直线经理与员工签订PBC，以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举出在来年中为了实现各个方面的目的所需要采用的行动，相称于立下了一种一年期的“军令状”。制定PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人筹划与整个部门筹划相融合，以保证其切实可行，即你的所做所想要符合公司的价值观。然后，这一年中，你的直线经理睬根据你的工作体现和PBC目的达到状况对你做出绩效评估，涉及季度评估和年终评估。你的绩效评估成果也将与你自身的薪酬、晋升、发展紧密相联，体现于绩效奖金发放、员工薪酬调节、员工晋升/岗位变更、员工培养发展等。因此，若想在公司12月份实行PBC的考核方式，是不现实的。违背了SMART原则。即：1. 绩效指标必须是具体的（Specific） 2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）1 4. 绩效指标是要与其她目的具有一定的有关性(Relevant) 5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound） 无论是制定团队的工作目的还是员工的绩效目的都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
