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1、CPA注册会计师公司战略与风险管理章节知识点归纳一、二章1、战略是一种筹划：涉及两个含义。第一、战略是在公司经营活动之前制定的，具有前导性；第二、战略是故意识的、有目的地开发和制定的筹划，是一种理性思维的成果，具有主观性； 2、战略是一种计谋：强调战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处在不利地位及受到威胁的智谋； 3、战略是一种模式：是一系列行动的模式或行为模式，或者是与公司的行为相一致的模式。在选择公司战略的时候应当充足考虑和尊重公司原有的行为模式，由于它会在很大限度上决定公司将来的战略选择和战略实行的有效性；如果需要变化公司的行为模式，那么需要充足结识到履行这种变化的难度； 4、战略
2、是一种定位：公司必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。将战略作为一种定位，波及到公司如何适应所处环境的问题； 5、战略是一种观念：战略是一种抽象的概念，战略观念通过个人的盼望和行为而形成共享，变成公司共同的盼望和行为； 6、战略设计公司的全局，其目的是实现公司的基本目的； 7、公司战略涵盖了公司的整体范畴，平衡公司的业务组合，关注在每个战略业务单位中发明竞争优势； 8、公司董事会是公司战略的设计者，承当公司战略的终极责任； 9、公司战略的作用是保证各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略做出最大奉献； 10、业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产
3、品中的竞争力； 11、战略的五个核心要素有：有愿景、具有可持续性、通过流程交付来传递、与获取竞争优势有关、运用公司与环境之间的联系； 12、一般应当在应用有关性和学术严谨性两个层面上检查战略与否良好； 13、应用有关性检查涉及：价值增值检查、竞争优势检查、一致性检查； 14、学术严谨性检查涉及：原创性检查、目的性检查、灵活性检查、逻辑一致性检查、风险和资源检查； 15、使命是公司在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是公司的主线任务或其存在理由； 16、公司使命具有五个要素：反映公司定位、有导向作用、阐明业务范畴、有助于界定自身的公司形象、取决于影响战略决策的利益有关者的相对能力；
4、17、公司在实现使命过程中所追求的成果，构成了公司的战略目的，是对公司使命的进一步具体化； 18、战略目的要有具体的数量特性和时间界线，一般为3-5年或更长； 19、战略目的是公司制定战略的基本根据和出发点，是战略实行的指引方针和战略控制的评价原则； 20、战略分析是整个战略管理流程的起点，波及到对外部影响因素、内部资源分析； 21、公司层面的战略选择涉及成长型战略、稳定型战略和收缩型战略； 22、业务单位层面的竞争战略涉及成本领先战略、产品差别化战略和细分市场的集中化战略三个基本类型； 23、外部环境的分析着眼于公司所处的宏观环境、产业环境和经营环境。内部环境的分析集中在资源、公司能力和核心
5、竞争力方面； 24、宏观环境因素涉及：政治法律环境因素、经济环境因素、社会和文化环境因素、技术环境因素； 25、政治风险涉及：所有权风险、经营风险、转移风险； 26、政治法律环境因素的特点有：不可测性、直接性、不可逆转性； 27、行业生命周期分为：起步期、成长期、成熟期和衰退期； 28、起步期的市场增长率较高，公司规模较小，但技术上有很大的不拟定性，在产品设计、市场等方略上还不成熟，公司利润率较低，行业进入壁垒较低； 29、成长期的市场增长率很高，技术渐趋定型，进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多，竞争开始剧烈； 30、成熟期的市场增长率不高，销售趋于稳定，利润增长幅度也变小。但是竞争更加剧
6、烈，买方市场形成，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高； 31、衰退期的市场增长率严重下降，会浮现行业生产力过剩，替代品增多，产品品种及竞争者数量减少； 32、同业竞争者的竞争强度取决于下列因素：竞争者的数量、行业增长率、行业的固定成本、产品的转换成本、不拟定性、战略重要性、退出壁垒； 33、工业细分是按照消费者类型、公司规模、贸易集团以及公司的地理位置来进行细分； 34、国际成长是指公司的大部分活动是在所在国以外进行且这些活动是按独立区域来管理，并通过把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益； 35、跨国成长是指公司在许多国家经营，但总部仍设在其所在地； 36、全球化成长
7、是指在全世界范畴生产和销售同一类型和质量的产品和服务。公司根据最大限度地获取低成本竞争优势的目的来规划其所有的经营活动，它们按照研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几种最有利的地点，但产品和其她功能则采用原则化和统一化以节省成本； 37、国际化经营的动因有：谋求资源、谋求市场、谋求效率、战略性地谋求资产； 38、国际贸易生命周期的四个阶段为：阶段1-产品在高收入国家中被开发，由于这些国家具有最大的潜在需求，并且制造商能迅速对国内需求做出反映。阶段2-创始者的出口市场中的公司开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相似的产品。阶段3-在生产成本低的国家，公司开始在其她国家和高
8、收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其她国家的业务。阶段4-低成本国家与高收入国家同步竞争其高收入国家的国内业务； 第三章39、按照竞争优势的资源基本理论，公司的持续竞争优势重要是由资源禀赋决定的； 40、公司的资源只要分为三种，即：有形资源、无形资源、组织资源； 41、衡量公司的研发能力重要有四个方面，即：研发筹划、研发组织、研发过程、研发效果； 42、生产管理能力重要波及的五个方面为：生产过程、生产能力、库存管理、人力管理、质量管理； 43、公司营销波及的三种能力为：产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力； 44、公司财务波及的两种能力为：筹集资金的能力、使用和管理所筹集资金的能力； 4
9、5、核心竞争力的三个核心测试为：对顾客与否有价值、与公司竞争对手相比与否有优势、与否很难被模仿或复制； 46、核心竞争力是指能为公司带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力； 47、可以建立公司核心竞争力的五种资源为：竞争优势资源、稀缺资源、不可被模仿资源、不可替代资源、持久资源； 48、公司收集竞争对手信息的6种重要方式为：1）与顾客进行沟通；2）与供应商、代理人、发行人以及行业分析师沟通；3）对竞争对手实地考察；4）分析竞争对手的产品；5）通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品；6）雇佣竞争对手的员工； 49、选用基准对象时，公司应当关注的基准领域有：占用较多资金的活动、能
10、明显改善与顾客关系的活动、能最后影响公司成果的活动； 50、基准类型涉及：内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准； 51、考察公司的核心竞争力一方面要做的是资源审计； 52、资源审计的五个方面为：实物资源、无形资源、人力资源、技术资源、财物资源； 53、实物资源的审计需要分析其使用的成本效益，衡量资本生产力的一种方式是每单元资本的利润； 54、财务资源的四种融资方式为：内部资源、债务融资、股权融资、资产销售融资； 55、三种价值链驱动因素为：市场差别化、质量保证、链条组织； 56、在分析公司竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标； 57、对于管理人员来讲，最以便的融资方式是用
11、公司的利润进行再投资； 58、价值链的五种基本活动有：进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务； 59、价值链的四种辅助活动有：公司的基本设施建设、采购、人力资源管理、技术开发； 60、差别化的途径有：产品差别化、市场差别化、分销渠道、技术发展、产品创新； 61、技术进步是公司提高其生产力和效率的核心； 62、SWOT分析的目的是：提高公司在市场中所处的地位； 63、SWOT分析的四要素是：优势、劣势、机会、威胁； 64、业绩分析可用于辨认公司的优势和劣势； 65、市场和行业分析的重要目的是：衡量市场和单个细分市场的吸引力、理解市场动态；第四章66、外部环境和经营战略差距的具体内容涉及：宏
12、观环境与经营战略差距、行业环境与经营战略差距、行业竞争对手与经营战略差距；67、内部环境与经营战略差距的具体内容涉及：能力与经营战略差距、公司业绩与经营战略差距、重要利益有关者与经营战略差距；68、公司层面的差距分析的具体内容涉及：公司（总体）战略与公司的能力差距分析、公司（总体）战略与公司业绩差距分析；69、在考察公司与竞争对手之间差距时，使用的变量涉及：财务体现、市场地位、技术性能、服务质量；70、在成长型战略中，重要合用条件或合用的情形中涉及“公司所在产业的增长潜力较大”的有：前向一体化战略、后向一体化战略、横向一体化战略；71、每一种已选战略均有着不同的发展方式，这些方式可以分为三种类
13、型：内部发展、并购战略、联合发展或联盟；72、按照并购双方所处的行业不同并购分为：横向并购、纵向并购、混合并购；73、按照被并购方的态度不同并购分为：友善并购、敌意并购；74、按照并购方的身份不同并购分为：产业资本并购、金融资本并购；75、按照收购资金来源不同并购分为：杠杆收购、非杠杆收购；76、协同效应的四大来源为：营销与销售协同效应、经营协同效应、财务协同效应、管理协同效应；77、管理层对并购对象价值评估的6种措施为：市盈率法、目的公司的股票现价、净资产价值（涉及品牌）、股票生息率、钞票流折现法、投资回报率；78、OEM委托方应当具有的条件涉及：优秀的技术输出能力；优秀的品牌形象；广泛的市
14、场网络；产品开发能力；技术控制能力；79、OEM制造方应当具有的条件涉及：过剩的、优秀的制造能力；真诚的合伙意愿；缺少市场开拓能力；80、OEM方式实际是一种强强联合的方式，合伙双方是优势互补。一方拥有过剩的生产力，通过产销量的增长来减少单位产品的制导致本；而另一方则是通过原有的网络优势、品牌优势增进产品销售，减少多种广告、促销费用，相对地减少了营销成本。这种方式节省固定资产投资，使大量的资本投资用于更好的资源配备，使项目的财务成本得以减少；81、理解评判战略的成功原则有：可行性原则、可接受原则、合适性原则；82、战略筛选措施有：情景分析法、评级和评分法、决策树法；83、对影响投资决策的战略性
15、问题进行量化的财务技术措施有：投入资本回报率法、钞票净流量法、回收期法、将来钞票流折现分析法；84、风险管理是指对风险进行辨认和评估，针对风险制定、实行相应战略，并对该战略进行监控的过程；85、风险战略涉及：风险消除、风险减少、风险转移、风险保存；86、也许被视为有风险的战略符合的条件为：它会导致公司增长负债，从而提高资产负债率；经营产生的钞票流不稳定；需要投入大量资本，且将来投资回报不拟定；87、管理风险时，管理层需要评估公司所面临的风险，采用措施来减少最严重的风险，并保证余下的风险处在公司所能承受的范畴内；第五章88、组织构造的重要影响因素有：公司的战略、公司经营所处的环境、公司所采用的技术、公司的人员和文化；89、职能制组织构造的长处涉及：可以通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济、组织构造可以通过将核心活动指定为职能部门而与战略有关联，从而会提高进一步的职能技能、由于任务为常规和反复性任务，因而工作效率得到提高、董事会便于监控各
