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1、第二章 招聘与配置第一节 员工素质测评标准体系的构建：【知识】三原理（1个体差异、2工作差异、3人岗匹配）四类型（1选拔性、2开发性、3诊断性、4考核性）、五原则（1客观与主观相结合、2定性与定量测评结合、3动态与静态相结合、4素质测评与绩效测评相结合、5、分项与综合相结合）四量化（1一次与二次量化、2类别与模糊量化、3顺序、等距、比例量化、4当量量化）、三要素（1标准、2标度、标记）、两结构（1横向-结构性要素、行为环境要素、工作绩效要素；2纵向-测评内容、测评目的、测评指标）、两类型（效标参照性标准体系、常模参照性标准体系）、三方面（品德、知识、能力）【能力】四个阶段：1准备阶段（收集资料
2、、组织小组、制定方案、选择方法）2实行阶段（动员、时间与环境、操作程序）3结果调整阶段（误差5因素、结果分析4方法、数据解决）4综合分析测评结果；实行案例分七步：组建招聘团队员工初步筛选设计测评标准选择测评工具分析测评结果做出最终决策发放录用告知。第二节 面试的组织与实行第一单元 面试的基本程序【知识】内涵、类别、发展趋势【能力】四阶段、五问题、九技巧、九注意四阶段P101：准备阶段（制定面试指南、准备面试问题、拟定评估方式、培训面试考官）实行阶段（关系建立、导入、核心、确认、结束）总结阶段（综合结果、反馈、存档）评价阶段（回顾过程、总结经验、为下次准备）五问题：1目的不明确、2标准不具体、3
3、缺少系统性、4问题设计不合理、5考官的偏见九技巧：1充足准备、2灵活提问、3多听少说、4提取要点、5阶段总结、6排除干扰、7不带偏见、8注意思考、9注意肢体语言九注意：1简历并不代表本人、2工作经验比学历更重要、3不要忽视个性特性、4更多了解组织、5更多的表现机会、6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者、7关注特殊员工、8慎重做决定、9考官注意自身的形象第二单元 结构化面试的组织与实行【知识】七类型问题七类型问题：1背景性、2知识性、3思维性、4压力性、5情景性、6经验性、7行为性【能力】P115选拔性结构化面试的六步：1构建选拔性素质模型2设计机构化面试提纲3制定评分标准和等级评分表4培训考官提高效
4、度和信度5面试及评分决策第三单元 群体决策的组织与实行三特点：1决策人员来源广泛；2决策人员不唯一；3运用了运筹学群体决策法的原则，提高决策的科学性和有效性。三步：1建立招聘团队2实行招聘测试3作出招聘决策第三节 无领导小组讨论第一单元 无领导小组讨论的操作流程【知识】三作用、二类型、五优点、四缺陷三作用（评价中心）：1用于选拔员工、2用于培训诊断、3用于员工的技能开发二类型：1情景性讨论和无情景讨论；2不定角色和指定角色讨论五优点：1具有生动的人际互动效应；2能在被评价者之间产生互动；3讨论过程真实，利于客观评价；4被评价者难于掩饰自己的特点；5测评效率高四缺陷：1题目的质量影响测评的质量；
5、2对评价者和测评标准的规定较高；3应聘者表现容易受同组其别人员的影响；4被评价者的行为仍有伪装的也许性。【能力】三步三步：一前期准备（1编制讨论题目、2设计评分表、3编制计时表、4对考官的培训、5选定场地、6拟定讨论小组）二具体实行（1宣读指导语、2讨论阶段）评价总结（1参与限度、2影响力、3决策限度、4任务完毕情况、5团队氛围和成员共鸣感）第二单元 无领导小组讨论的题目设计【知识】五类型、三原则五类型：1开放式问题、2两难式问题、3排序选择型问题、4资源争夺型题目、5实际操作型题目三原则：1联系工作内容、2难度适中、3具有一定的冲突性【能力】六步六步：1选择题目类型2编写初稿（团队合作、广泛
6、收集资料）3调查可行性4向专家征询（是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力、如资源争夺型和两难式题目，案例是否能均衡、题目是否需要继续修改和完善）5试测（题目难度、平衡性）6反馈、修改、完善（参与者的意见、评分者的意见、记录分析结果）第二章 招聘与配置第一节 员工素质测评标准体系的构建【知识规定】一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理（二）工作差异原理（三）人岗匹配原理二、员工素质测评的类型（一）选拔性测评：是指以选拔优秀员工为目的的测评。（二）开发性测评：是指开发员工素质为目的的测评，可认为人力资源开发提供依据。（三）诊断性测评：是了解现状或查找根源为目的的测评。（四）考核性测
7、评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具有以及具有限度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。三、员工素质测评的重要原则（一）客观测评与主观测评相结合（二）定性测评与定量测评相结合（三）静态测评与动态测评相结合（四）素质测评与绩效测评相结合（五）分项测评与综合测评相结合四、员工素质测证量化的重要形式（一）一次量与二次量化（二）类别量五模糊量化（三）顺序量化、等距量化与比例量化（四）当量量化。所谓当量量化，五、素质测评标准体系（一）素质测评标准体系的要素测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。素质只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才干表现它的相对水平
8、与内在价值。它一般由标准、标度和标记三个要素组成。1标准： 2标度： 3标记：（二）测评标准体系的构成行为牲或表征进行描述与规定，并按层次细分。1测评标准体系的横向结构：可以概括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。（2测评标准体系的纵向结构：（1）测评内容：（2）测评目的：。（3）测评指标：（三）测评标准体系的类型1效标参照性标准体系2常模参照性指标体系六、品德测评法（一）FRC品德测评法备这些表征行为与事实予以报告。（二）问卷法（三）投射技术七、知识测评知识测评实际对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平测量与评估。八、能力测评能力测评涉及一般能力测评、发明力测评和学习能力测评【能
9、力规定】一、公司员工素质测评的具体实行（一）准备阶段1收集必要的资料2组织强有力的测评小姐3测评方案的制定（二）实行阶段1测评前的动员2测评时间和环境的选择3测评操作程序（三）测评结果调整1引起测评结果误差的因素2测评结果解决的常用分析方法4测评数据解决（四）综合分析测评结果1测评结果的描述2员工分类4测评结果分析方法第二节 面试的组织与实行第一单元 面试的基本程序【知识规定】一、面试的内涵是批在特定的时间和地点,由面试官和应聘者按照预先设计的目的和程序进行面谈,互相观测沟通的过程.特点:1.以谈话为重要的观测工具2.是一个双向沟通的过程3.具有明确的上的性4.按事先设定的程序进行5.两者的地
10、位是不平等的二、面试的类型1根据面试的标准化限度，(结构化面试与半结构化面试) 2根据面试实行的方式，面试可分为单独面试与小组面试。3根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。4根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。三、面试的发展趋势1面试形式丰富多样2结构化面试成为面试的主流3提问的弹性化4面试测评的内容不断扩展5面试考官的专业化6面度的理论和方法不断发展【能力规定】一、面试的基本程序（一）面试的准备阶段1制定面试指南（1）面试团队的组建（2）面试准备（3）面试提问分工和顺序（4）面试评分技巧（5）面试评分方法2准备面试问题3评估方式拟定4培训面试考官（二）面试的实行
11、阶段1关系建立阶段2导入阶段3核心阶段4拟定阶段5结束阶段（三）面试的总结阶段1结合面试结果2面试结果的反馈3面试结果的存档二、面试中的常见问题(5个)1面试目的的不明确2面试标准的不具体3面试缺少系统性4面试问题设计不合理5面试考官的偏见三、面试的实行技巧(9个)1充足准备2灵活提问3多听少说4善于提取要点5进行阶段性总结6排除各种干扰7不要带有个偏见8在倾听时注意思考9注意肢体语言沟通注意事项(9个)员工招聘时应注意的问题：1简历并不能代表本人2工作经历比学历更重要3不要忽视求职者的个性特性4让应聘者更多地了解组织5给应聘者更多的表现机会6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7关注特殊员工8慎重做
12、决定9面试考官要注意自身的形象第二单元 结构化面试的组织与实行【知识规定】一、结构化面试问题的类型面试问题通常会涉及教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机、专业知识和技能等方面。具体可分为七种类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题。二、行为描述面试的内涵行为描述面试简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特性的行为性问题。这种面试方法在于对目的岗位进行充足而进一步分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清楚的界定， 然后
13、在应聘者过去瓣经历中探测与这些规定相关的行为样本，在胜任特质的层次上相应聘者做出评价。（一）行为描述面试的实质(用过去预测未来,辨认关键性工作规定,探测行为样本)（二）行为描述面试的假设前提（三）行为描述面试的要素在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：1情境（situation），即应聘者经历过的特定工作情境或任务；2目的（target），即应聘者在这情境当中所要达成的目的；3行动（action），即应聘者为达成该目的所采用的行动；4结果（result），即该行动的结果，涉及积极的和悲观的结果，生产性和非生产性的 结果。第三单元 群体决策法的组织与实行在招聘活动中,组建决策团队
14、,由不同背景的多个决策人员相应聘者进行评价和打分,最后综合各决策人员的评价意见,得出应聘者最终评价结果的招聘决策方法第三节 无领导小组讨论的组织与实行第一单元 无领导小组讨论的操作流程一、评价中心的含义评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。二、无领导小组讨论的概念无领导小组讨论（leaderless group discussion 简称LGD）是评价中心方法的重要组成部分，是指由一定数量的一组被评人，在规定期间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处在平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认为的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观测评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、积极性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。一般情况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内容进行评分。三、无领导小组讨论法的类型1.根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论：2.根据是否给应聘者分派角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论：四、无领导小组讨论的优缺陷（一）优点：1具有生协的人际互动效应2能在被评价者之间产生互动3讨论过程真实，易于客观评价4被评价者难以掩饰自己的特点5测评效率高（
