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1、于企业竞争优势的员工关系管理策略 摘要: 自上个世纪90年代以来，经营环境的变化使得企业传统的员工关系管理范式面临严峻的挑战，本文旨在探讨在竞争环境日趋剧烈的情况下，企业如何通过对员工的差别化管理，谋求和维持持续性竞争优势。论文以人力资本异质性若为研究的逻辑起点，根据人力资本战略价值和独特性这两个维度，把企业员工分为专用型核心员工、通用型一般员工、通用型辅助员工和独特型盟约员工，提出分别采取基于知识的组织承诺管理、基于岗位的生产率管理、基于短期合约的服从管理和基于战略联盟的合作管理等四种员工关系管理模式，以促使员工管理与企业内外环境的契合，藉此赢得竞争优势。 关键词: 战略导向；竞争优势；员工
2、关系；劳动契约 Management strategy of employee relations hip based on corporatecompetitive advantage (School of Business Administration, ZhongNan University of Finance & Law, Wuhan430064China)Huafeng-HUANGChenhui-ZHAO Abstract: In this study we attempts to explore how to manage employees differentially so
3、that a firm can obtain and maintain sustainable competitive advantage as it confronts complicated and competitive environment. With the assumption of idiosyncratic human capital and according to two dimensions- value of human capital and uniqueness of human capital, the paper distinguishes employees
4、 into four categories innovatively, that is, firm-specific core staff, generic staff, generic ancillary staff, and unique alliance staff. In contrast with the conventional internal employment mode that is of the same kind to all the employees, we suggest that organization should adopt knowledge-base
5、d, job-based, contract-based and alliance-based employment mode to manage the four categories of employees respectively so that the firm can get core competitive competency by matching the employment modes with internal and external environments.Key words: strategy-oriented; competitive advantage; e
6、mployment relationship; labor contract基金工程国家社会科学基金工程“我国私营企业和谐劳动关系调节机制研究编号：07CJY020 作者简介黄化锋1969-，男，中南财经政法大学工商管理学院博士研究生，研究方向：企业战略管理及人力资源管理，E-mail: hhfliuguo 。赵琛徽1970-，男，中南财经政法大学工商学院，教授，研究方向：战略人力资源管理及员工关系管理，E-mail: chzhao2000163一、引言随着中国市场经济改革的进程加快和愈加融入国际经济的大循环，我国企业面临的内外环境发生了重大变化，突出表现为二大趋势，一是外部竞争日趋剧烈化，二
7、是内部人力资源日趋多样化。而以资源为根底的竞争优势观Resource-based View of Competitive Advantage认为,一个公司要赢得持续性竞争优势，不仅仅要关注能力的拓展和资源的积累，而且还要关注能力的配合和资源分配，不仅仅能够比竞争者更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，而且要能够比竞争者更好地将这些资源和能力与在环境中对企业取胜的决定因素更好地契合起来。根据这种观点，在不完全信息、有限理性和原因含糊性的情况下，仅仅靠复制其他公司的所谓最优的员工管理实践，是不可能取得持续的竞争优势的，企业必须从基于竞争优势的考虑，把企业的员工管理视为资源、能力的内部整合以及与企业
8、经营环境的外部契合，不同的企业应该有与经营环境和内部人力资源多样化和外部经营环境日趋剧烈化现状相适应的员工管理模式常凯，陶文忠，2023，员工管理必须以一种有利于赢得和维持得竞争优势的方式实施，从而实现组织的战略目标和使命mission。显而易见，为了应对愈加剧烈的竞争环境，整合内部多样化的人力资源，谋求持续的竞争优势，企业一方面必须更加灵活和精简，不断提高企业弹性和效率，增强对外界的适应性和调适能力，另一方面必须进一步加大人力资本投资，赢得核心员工的承诺与忠诚，确保他们与企业共生与共赢Tsui, A. S., Pearce, J. W., and Tripoli, A. M.,1997。这些
9、变化客观上要求我们在员工关系管理上与时俱进，大胆创新，突破传统的无差别性的内部正式员工关系模式，基于企业竞争战略和竞争优势的考虑，根据企业员工人力资本的异质性，做到员工关系管理模式与不同员工的动态匹配，对员工实行差别化的管理。因此，在目前我国企业面临新的内外经营环境下，从培育企业核心能力和竞争优势的角度出发，探讨基于企业内部人力资源多样化的根底上的差别化员工关系管理模式，日益成为理论工作者和企业经营者迫切需要解决的重大课题。二、员工管理关系的四分图模型一衡量员工的两个维度1人力资本战略价值维度strategic value of human capital。在这里把人力资本战略价值维度界定为“
10、相对于人力资本的雇佣本钱,该人力资本通过其技能为企业带来与顾客价值相关的战略性利益。Lepak, D.P. & Snell, S.A.，2023显而易见，我们所指的人力资本价值是相对价值，是与人工本钱相比拟所体现出来的价值。也就是说,人力资本的价值一方面取决于其对企业核心能力或竞争优势的奉献，另一方面也取决于聘用该员工所必须的招聘、培训、薪酬和福利等本钱费用。在该维度上,我们可将企业人力资本分为高价值和低价值。假设员工能帮忙企业降低本钱或发明具有更多客户价值的产品,则他就具有高价值；反之,只有低价值。2人力资本独特性维度(uniqueness of human capital)。人力资本独特性
11、维度是指“技能的不可复制和不可模仿性。根据Lepak & Snell1999的观点，团队生产和操作技术诀窍会增加企业人力资本的独特性，人力资本的独特性将直接决定该人力资本能否成为企业竞争优势的源泉，人力资本的独特性对交易本钱的影响会改变企业的员工关系模式。Williamson1975认为，人力资本的独特性导致信息不对称，因而内生出对雇主的鼓励，促使其对员工进行内部聘用。判断独特性大小是看员工的技能特定于某一企业的程度，当员工的技能独特性越来越强时，意味着这些技能是不可能在开放的劳动力市场上得到的，对这些人力资本实行外部化招聘将是不可行的或者将导致过多的本钱。并且由于这些企业专用性人力资本通常表
12、现为隐性知识和技能，它们需要通过亲身体验性学习才能获得，具有路径依赖的和动态累积的特征，所以独特的人力资本需要企业从内部进行开发和培养。二员工管理的四分图根据员工在人力资本价值和人力资本独特性这两个维度上的上下可把企业的员工分为专用型核心员工、通用型一般员工、通用型辅助员工和独特型盟约员工等四类，如图1所示。1专用型核心员工。专用型核心员工处于图1的第一象限，具有高的战略价值和高的独特性。这类员工拥有能为企业赢得竞争优势的专用性技能,他们给企业所带来的战略性利益远远超出聘用和开发他们的管理本钱，从而成为企业里的核心员工，对他们合适进行长期的内部开发和内部培养，激励雇主和员工在开发企业关键技能方
13、面长期介入和相互投资, 推低独特性 图1：员工管理的四分图低战略价值 通用型辅助员工 低价值性、低独特性 通用型一般员工 高价值性、低独特性 高战略价值 独特型盟约员工 低价值性、高独特性 专用型核心员工 高价值性、高独特性 高独特性 发动工从事特定于企业的学习活动，促使员工更多地参与企业决策活动,使员工对企业产生高水平的持续承诺,并将组织承诺能转化为更高的组织绩效。2通用型一般员工。通用型一般员工处于图1的第二象限，同样具有高价值,但员工拥有的技能独特性较低，可以在劳动力市场上广泛获得。对该类员工,高价值使得企业有动力进行内部雇用和内部开发,然后低技能独特性又使得企业担忧会因员工的离去而降低
14、对他们投资的回报,甚至受益的是竞争对手。与专用性核心员工不同的是,这些员工较少对组织承诺,而是更多地对自己的职业承诺，他们通常既不想也不愿被某个特定企业终生聘用，因为这些员工在特定的职业或专业上进行了大量的人力资本自我投资和开发，只要他们感觉到能在其他企业得到更高的人力资本投资回报，他们就可能向其他的企业和组织发售其技能。3通用型辅助员工。通用型辅助员工处于图1的第三象限，他们拥有普通的技能,具有有限的战略价值。对于企业来说，在劳动力市场上可以非常容易地获得这些资源，因此在劳动博弈中企业占有优势地位，希望这些员工听从指挥，服从分配，严格遵守岗位的规章制度和出色地完全各项临时性和短期的任务，从而
15、建立起以服从为核心的人力资源管理体系。而对于通用性员工来说，由于自身价值较低，而且市场上竞争者较多，因此他们在与企业建立劳动关系时，最希望的是在与企业互动地过程中，以自己的服从和严格按照操作流程办事来换取有市场竞争力的小时工资或者计件工资，并取得企业对自己放心和信任，化假设干个短期合同工作为一个长期的聘用。4独特型盟约员工。独特型盟约员工处于图1的第四象限，他们的技能在某种程度上是独一无二的,但是他们并不直接发明客户价值，通常指那些从事根底研究,不直接从事产品生产和效劳活动的项目师和科研人员。对于企业来说，独特型盟约员工的聘用本钱高,其相对价值偏低，从而使得企业处于两难境地,其独特性决定了完全
16、依赖外部资源容易产生时机主义风险，难以得到适用的技能，而如果完全内部化那么本钱收益比过高, 因此与其他企业建立人才使用的战略联盟，兼取内、外部雇佣的优势，是较好的选择。而对于员工来说，由于他们拥有特殊的技能，因此希望企业能根据团队目标的完成情况，对特殊知识和技术诀窍付酬，并能发明理想的合作、信任和信息分享机制。显然，企业与独特型盟约员工谋求缔结搭档式的关系比拟合适。 三、员工关系的差别化管理模式在员工关系管理实践中,由于上述四类员工在战略价值与独特性方面彼此之间有显着的差别，企业与他们之间的相互冀望也大不相同 ，因此必须分别与建立不同类型的员工关系,采取不同的员工关系模式,并且对他们进行差异化管理。一专用型核心员工：基于知识的承诺管理对于专用型核心员工，由于其拥有高价值和高独特性,企业将其视为谋求竞争优势的独家兵器，对该类员工实施内部开发和长期聘用既可以使企业防止人力资
