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1、 编号： 工程建设实施计划管理制度1 1、 编制目的1、规范公司项目工程开发建设实施计划的编制、审批、修订与计划的跟踪、汇报、预警、纠偏以及考核评价等工作标准与操作流程，明确各级工程管理部门的相关职责和权限，提升公司项目工程建设实施计划整体管理水平；2、通过对关键节点、关键线路、关键工序的有效把控，保障项目工程建设整体节奏平稳有序，进一步提升集团工程质量整体水平及客户满意度。2、 适用范围本制度适用于xx集团所辖各地区公司项目。3、 引用规定本制度引用了xx集团运营管理部关于计划管理的相关规定，包括：xx集团建设项目基准工期 201906版工程考核节点一览表，详见附件 1 4、 职责4.1集团
2、工程管理中心职责1、负责组织开展开发项目建设工期标准化研究工作；2、负责编制和优化项目工程建设实施计划管理标准；3、负责评审所有开发项目工程一级节点计划及项目工程建设实施计划，负责对开发项目工程集团考核节点（详见附件 1）计划调整的审批；参与开发项目全景节点计划的评审；4、参与监控所有项目工程一级节点计划与工程二级节点计划的执行情况，对工程进度风险发出预警，督促地区公司及项目公司对进度风险制订纠偏措施并监督落实；5、负责督促地区公司按时维护工程建设实施计划，汇总填报项目工程进度报告；6、负责对各地区公司工程建设实施计划管理成果及工程建设实施计划管理行为进行评估考核。4.2 地区公司工程管理部职
3、责1、负责组织所在地区公司各自项目开展工程工期计划制定工作；2、负责审核项目工程建设实施计划，参与审核项目全景节点计划；2 3、全面负责地区公司所辖开发项目工程一级节点、工程二级、工程三级节点计划的完成情况；对进度风险发出预警，协助项目工程管理部对进度风险制定纠偏措施并监督落实；4、负责审核地区公司所辖开发项目工程一级节点计划调整的审核，负责审批地区公司所辖开发项目工程二级节点计划的调整，负责地区公司所辖开发项目工程三级节点的考核；5、负责督促地区公司所辖项目工程管理部按时维护工程建设实施计划，汇报工程建设实施计划的完成情况，并审核汇总后报集团工程管理中心；6、负责对地区公司所辖项目工程管理部
4、工程建设实施计划管理成果及工程建设实施计划管理行为进行评估考核；7、跟踪、落实集团签发的“集团工程进度预警报告”、“集团事项督办单”并反馈；8、对地区公司所辖项目 SAP系统数据维护的准确性、及时性负责；4.3 项目工程管理部职责1、负责项目全景计划的编制与报审；负责编制工程建设总控计划一览表与各类专项计划（含前期开发报建专项计划，售楼处、展示区、样板房计划，结构计划，精装修专项计划，大市政配套专项计划，验收取证专项计划，重点分部分项工程计划等等），并报上级工程管理部门审核及批准；2、协调推进项目设计、成本（含采购）等专业条线的专项计划；3、负责按项目全景计划和总控计划一览表推进工程建设各项工
5、作，组织召开项目公司层面工程建设实施计划管理会议，保障工程建设实施计划的有效执行，对进度风险发出预警，并分析其原因及制定相关风险控制措施和相应计划；4、负责定期维护工程建设实施计划的完成情况，定期上报地区公司工程管理部，开展工程建设实施计划管理日常工作；5、对 SAP系统线上数据信息的录入及维护的及时性、准确性负责；6、负责针对“工程节点报警通知”或“集团事项督办单”所引起的赶工/整改方案进行书面反馈、落实。3 5、 规程5.1 计划编制5.1.1 编制原则（1）按照项目开发建设标段、销售批次、交付批次、交付业态分别制定工程建设实施计划【除三级进度预警项目及其它特殊情况外，上报集团评审版需按如
6、下要求细化到楼栋或流水段：a 小高层以上（含小高层）建筑细化至楼栋（进度相差小于 30 天的同一流水段的可按统一节点进行计划排布）；b多层以下（含多层）建筑细化至流水段】，各节点时间均以所包含范围内该项工作的最晚完成时间为准（例如：内墙抹灰完成即按单体内墙抹灰全部完成为准）；（2）在地区公司初步确定集团 5 个一级 KPI 节点计划的基础上，编制工程建设实施计划、各专项计划；在工程建设实施计划的基础上，参与编制项目全景计划；（3）根据项目业态及范围建立工作分解结构，明确所包括的工作内容；（4）分析并确定各项施工工序之间的内部逻辑关系，明确重点工序的交接节点；（5）根据项目特点及工程量估量完成每
7、项工序所需的合理工作间歇时间；（6）依据xx集团建设项目基准工期 201906版进行编制（注：对于竣工备案后才能销售的项目，原则上总工期应短于基准工期，启动会阶段采取“一项一议”的方式确定计划总工期）。5.1.2 编制要求为提高工程建设实施计划编制工作水平，原则上使用微软公司的 project软件作为辅助工具编制工程建设实施计划，在编制过程中可以参考集团工程管理中心提供的工程建设实施计划参考模型（详见xx集团建设项目基准工期 201906版）。项目工程管理部向地区公司工程管理部、集团工程管理中心审批的工程建设实施计划应包含：（1）excel版本项目全景节点计划，详见附件 3；5.2计划上报及审
8、批5.2.1 项目工程管理部编制项目工程管理部负责工程建设实施计划的编制，对其中涉及到地区公司职能工作的内容，应及时与地区公司相关职能沟通确认。启动会前，项目工程管理部根据地区4 公司初步确定的一级 KPI节点计划制定工程建设实施计划，由项目总确认后上报地区公司工程管理部审核。5.2.2 地区公司工程管理部审核地区公司工程管理部负责审核项目工程建设实施计划，审核完成后（需与地区公司运营达成共识），提交集团工程管理中心评审。地区公司工程管理部需在集团正式启动会召开 3天前连同策划，提交集团工程管理中心计划与运维管理部。5.2.3 集团工程管理中心评审集团工程管理中心对项目工程建设实施计划评审，评
9、审通过后方可全景节点上线。5.2.4 考核版计划上报启动会通过后，项目根据启动会意见进一步修改完善工程建设实施计划，完成后上报地区公司工程管理审核确认；地区公司工程管理部审核后上报集团工程管理中心计划与运维管理部及地区公司对接人，集团工程管理中心审批后将作为考核版计划。地区公司工程管理部在启动会召开后 15日内完成考核版工程建设实施计划上报。5.2.5 附全景节点审批流程示意图，见附件 45.3计划过程管理5.3.1 计划巡查与阶段性评估（1）各级工程管理部门通过计划巡查，跟踪项目工程进度完成情况，与工程建设实施计划中各级节点进行对比评估，形成工程进度报告，逐级上报。（2）工程进度报告反馈工程
10、建设实施计划执行情况。项目工程一级、工程二级节点出现滞后情况的，或者项目工期紧张需要抢工的，应每周出具工程进度报告，向地区公司工程管理部报备，进度预警及延误风险项目应向集团工程管理中心对接人及计划与运维管理部备案。（3）地区公司工程管理部、项目工程管理部通过计划过程评估对计划执行情况进行定期反馈（要求地区公司每月至少对所辖项目全面梳理 1次项目计划（总控计划、相应专项计划等），并形成书面记录），总结已经执行计划，分析计划执行偏差原因，制定后续纠偏措施，对下阶段计划进行针对性调整并按照相关流程审批备案。5 5.3.1.1计划巡查（1）相关要求a）项目工程管理部项目开工后，项目工程管理部应至少每周
11、一次对工程建设实施计划进行巡查与对比评估，通过“项目工程周例会”、“项目周例会”等方式及时总结，并对进度存在的偏差及时制定纠偏方案。b）地区公司工程管理部地区公司工程管理部至少应每月对地区公司所辖项目工程建设实施计划执行情况进行定期检查评估，针对进度存在预警及延误风险的项目应及时出具巡查报告；每月需要完成所辖地区公司项目的计划完成情况核查或评估报告，次月 2日前上报集团工程管理中心计划部。c）集团工程管理中心集团工程管理中心不定期对项目进行现场调研（含第三方检查进度详见附件 2）跟踪项目工程建设实施计划执行情况、地区公司工程计划管理行为，根据地区公司月度计划核查报告，组织复核、评审和考核工作。
12、5.3.1.2阶段性评估（1）评估节点编号评估节点名称评估节点组织部门项目部成果输出工程策划1项目启动工程策划项目启动会前 3天地区公司工程管理部2345项目工程开工策划工程推演策划总包单位定标后 30天内工程策划工程策划工程策划工程策划同一竣备批次首栋单体结构封顶后地区公司工程管理部15天内地区公司工程管理部户内精装修开工策划项目交付工程策划精装修单位定标后 30天内交付前 6个月/地区公司工程管理部交付高风险项目交付前 9个月备注：上述计划阶段性评估，集团工程管理中心参与启动工程策划预审、集团工程重点项目各级工程策划评审工作；对于竣备后须改造交付的项目，建议项目在竣备前半年完成竣备专项策划
13、。6 （2）主要工作：（a）项目启动会工程策划：充分了解项目周边情况，包括现场市政环境、场地内环境、周边临水临电配套接驳情况，发现项目隐藏风险点，作为制定工程建设实施计划的输入条件，同时将调研情况及解决方案输入工程策划及项目启动会工程篇。（b）开工启动会工程策划：针对拿地到项目开工阶段进行阶段性总结，回顾前期前置节点（设计、成本、招采、开发等）对工程建设实施计划执行造成的影响，制定计划纠偏措施，落实资源；对后续施工计划进行重新排布和梳理，从而对后期工程建设“总控计划一览表”进行针对性修正（除集团经营战略调整外，集团 SAP线上考核节点原则上全年内不予调整）。（c）工程推演：针对项目开工至结构封
14、顶进行阶段性总结，回顾工程实施计划执行情况，对工程建设实施计划偏差与施工质量偏差进行原因分析，制定纠偏措施，确定重点工作，落实匹配资源；对后续施工计划进行重新排布和梳理，从而对后期工程建设“总控计划一览表”进行针对性修正（除集团经营战略调整外，集团 SAP线上考核节点原则上全年内不予调整）。（d）交付启动会工程策划：参见xx集团工程策划评审制度 3.0。（3）成果输出要求：须包含计划执行情况偏差分析、纠偏措施及其保障资源等文件。5.3.2 计划延误风险纠偏5.3.2.1 延误风险管控（1）延误风险纠偏原则a)项目部针对已经延误/报警（注：报警节点清单为集团工程考核 14个节点）的节点，进行风险
15、分析，形成计划纠偏措施（附进度描述及风险描述、赶工措施）；b)项目部针对后续可能延误的节点进行预警，进行风险预警分析，形成计划纠偏措施（附进度描述及风险描述、赶工措施）。（2）风险定级及上报具体办法参见xx集团工程风险管理工作指引(202001版)。7 5.3.2.2考核节点报警机制集团工程考核 14个节点（详见附件 1）延期即报警，报警节点将以邮件形式通知项目总及地区公司工程总（其中一级 KPI节点抄送到集团副主席及集团有关高管、一级节点抄送到集团部门级（如集团工程计划与运维管理部等）、二级节点抄送到地区公司层级），5.3.2.3考核节点报警机制每月 20 日集团会有节点报警邮件自动发送，节点报警后，地区公司需组织项目对后
