炼化企业HSSE管理体系该如何建立与运行

炼化企业HSSE管理体系该如何建立与运行 体系运行将涉及企业所有的管理部门和基层单位，各板块的特点也不尽一致，企业对体系如何运行也可能存在不同的理解方式，必须要细致策划、精心组织，方可保证体系真正落地生效。通过结合前期体系建设的实践，探讨如何有效落实体系运行的几点意见，以供各企业在体系运行管理中参考使用。 一、炼化企业HSSE管理体系的特点 1、国外HSE管理体系发展及特征 从20世纪70年代以来，全球重大安全事故的发生促使了HSE管理体系的建立和不断完善。1975年荷兰毕克(Beek)石油裂解装置蒸气云爆炸事故和1977年意大利塞维索(Seveso)有毒蒸气(二噁英)泄漏事故，催生了第一部针对过程安全的政府法规，即1982年欧洲颁布的“SevesoI指令；针对1984年印度博帕尔事故，又进一步修订为“SevesoII”指令，强调对重大危害的控制和建立过程安全管理系统的必要性；1988年7月6日阿尔法钻井台事故后，美国职业安全健康署(OSHA)发布了政府法规：高危险化学品的工艺安全管理(PSM)；2005年3月23日美国BP德克萨斯炼油厂爆炸事故后，美国化学安全与危害调查委员会(CSB)报告进一步指出现有安全管理体系中工艺安全管理的不足；2007年，美国CCPS出版《基于风险的过程安全》。各大国际石油公司基于以上事故教训，以化工过程安全管理为核心，不断完善企业HSE管理体系。如埃克森美孚集团层面发布操作完整性体系(OIMS)，其中炼化板块由21个子要素组成，分别指定了要素的负责人和管理人，并建立21个程序文件，每个要素都遵循PDCA循环。BP公司集团层面发布运营管理体系(OMS)，从人员、过程、工厂、绩效等层面分为8个要素和46个子要素，阐述集团一致的运营管理要求，建立一体化管理手册(IMCS)、管理控制和关键过程程序、一般管理文件、操作规程和技术文件等4个层级制度体系。壳牌公司将HSSE管理按风险管控划分为11个管理模块，每一个管理模块建立了相应的支撑制度。国外采用不断进步的管理方法持续强化和改进HSE管理，逐步总结形成了HSE管理所应遵循的一般原则，HSE管理体系具有动态、系统、功能化、一体化、文件化的5大特征。 2、国内炼化企业HSSE管理体系的特点 从1997年开始，国内炼化企业陆续建立了文件化的HSE管理体系并运行。运行20年来，在日常体系运行中，依然存在形似而神非的现象，仍旧依靠传统思想和手段实施体系运行管理，也就是体系运行“两张皮”现象。主要表现为以要素为主线的系统性管理思路未建立、HSE管理体系要求还未完全穿透至基层、体系运行检查监督力度和整体推动力不强。国内学者也提出了一些改进炼化企业HSSE管理体系有效运行的方法，如整体通盘思考、引入落实过程安全等建议。中石化针对以上HSE管理体系运行问题，结合国家陆续出台的HSSE法律法规要求，借鉴国内外HSSE管理良好实践，于2018年9月发布了《中石化HSSE管理体系(要求)》，突出石化特色，强调领导引领；聚焦基层建设，注重专业能力；拓展风险范围，强化过程管控。对比国外的管理体系，中石化HSSE管理体系具有鲜明的特点，充分体现了过程管理(PSM)的要求。 二、体系运行需关注的问题 1、HSSE体系和一体化体系的关系 “一体化管理体系”是以国标/T19001(质量管理体系的模式为基本框架，将国标/T19001、国标/T24001、国标/T28001、Q/SHS0001.3等体系的共有要素整合，专业要素按过程组合而形成的“共性兼容、个性互补”的“一体化管理体系”。炼化HSSE管理体系和企业一体化的关系如下图所示。 一体化体系涵盖了企业的各项业务/管理子体系，规定了各子体系运行的边界和约束条件；相对应的，HSSE管理体系、质量管理体系等子体系又为一体化体系的有效运行提供了保障。因此，HSSE管理体系不能超出一体化管理体系的要求，更不能独立于一体化体系运行。同样的，一体化体系也不具有HSSE管理体系具体、鲜明的运行特征，也不能代替HSSE体系的运行管理。需要说明，这里讲的只是HSSE管理体系的运行管理，企业周期性的外部体系审核等，仍然要以一体化管理体系为准。 2、当前部分企业仍存在两种误区： （1）有的企业不重视HSSE管理体系和一体化体系的符合性，没有开展HSSE体系和一体化体系的审核、测试，这样的HSSE体系，将失去体系依存的环境，如不调整，其生命力将不可能持久。 （2）有的企业以一体化体系代替HSSE管理体系，这样做，会带来HSSE管理体系的要求、管理程序等不够清晰和具体等诸多问题，执行困难，也必然会影响HSSE体系的有效运行。这两种认识都需要尽快改正，只有在符合企业一体化管理体系要求的前提下，建立HSSE管理体系运行机制，才能保证HSSE管理体系符合企业的实际，又具体可操作。 三、HSSE管理体系要素运行管理 通用的体系管理一般结构如下。 体系手册是指导性的文件，规定了体系的总体原则和要求；要素是体系内容的体现，是支撑手册的基础；管理程序是将体系要素各项要求落实到基层的动脉，是衔接每个要素信息上通下达的通道；而操作层面的各种文件和标准等，则是支撑管理程序、要素的基础。有时候，要素和管理程序往往合并为要素管理，这样体系总体按照管理手册、要素管理、支持文件三级管理。根据这种方式，讨论如何将要素管理的要求，通过程序文件加以落实，这将是影响体系运行的重要环节。 （1）要素运行设置 《国务院机构改革方案》提出“一类事项原则上由一个部门统筹、一件事情原则上由一个部门负责”，对理清当时存在的“九龙治水”问题提出了现实解决方案。这项原则，同样对体系要素的运行管理具有非常重要的指导意义，这项原则给梳理、分类繁杂HSSE过程管理提供了思路。 石化HSSE体系要求中，要素设置是基于过程管理中各项重要工作内容的要求，这对保证HSSE管理的完整性是非常必要的，也是合理的。企业推行要素时，既要和企业的管理实际结合，又要遵循上述原则的基础上，关注体系运行几点必要的要求：①合理性，和企业的实际符合； ②有效性，体现管理的效率和有效组织； ③完整性，相关的要素内容、管理链条等要完整； ④重点突出，突出重点工作、薄弱环节等。 按照上述原则，某些要素，如“项目管理”等内容，由于涉及发展规划、工程建设、投产运行等多个工序，涉及不同的管理部门，如果由一个部门进行统筹，则会与企业的管理实际存在矛盾，管理界面也难以划分，建议在要素运行时，按照业务归口分成多个管理程序，以使每个管理程序的牵头部门能够履行好自己的管理职责。 某些要素，建议把同类部门管理、同样管理流程的一部分要素，梳理后由要素主管部门统一管理，以提高要素运行的效率，如“领导力”要素，可对几部分相关内容合并，以使这些内容在一个牵头部门、统一的管理流程下进行管理。 某些要素，如“基层管理”，由于基层管理是多个管理要素的重要部分，建议在基层要素运行设计时，须把基层纳入相关要素的执行层级管理，以保证要素运行管理的完整性。 此外，安全信息、资料等内容，也是各要素运行不可或缺的部分，建议纳入要素运行管理，必要时可单独增加相应的要素内容。 （2）建立管理程序 要素内容规定了“做什么”“谁来做”，对“怎样做”和“做到什么程度”等问题，则需要进一步予以规定和说明，也就是要通过到管理程序来实现。即通过管理程序，告知人们如何将这些要求、责任，落实到正确的位置。没有管理程序支持，要素的内容将无法有效落实。因此，建立程序文件对要素的运行，对体系的运行都是十分重要和必要的。 管理程序的内容，一般包括但不仅限于以下方面： ①怎样做，建立管理工作流程； ②怎样分工，建立各级职责分工表； ③怎样做，建立工作程序和标准； ④怎样评价，建立检查考评机制等。 管理程序的建立，也需要注意以下几方面问题： a)流程设置和职责分工，需要和企业的业务及管理流程相一致，才能保证程序得到执行。 b)流程设置必须符合PDCA循环的原则。 c)管理流程应明确流程的关键节点，特别是对不同业务、不同层级的交汇点的管理界面，需要特别注意管理职责的界定、工作内容的划分等。 d)关键节点的内容要有文件或标准的支撑，包括企业现行的管理制度、操作程序和规范标准等，这些文件和标准，作为企业体系管理的下一级文件，即支持文件和标准。 e)为了控制管理程序的运行效果，需要对部分关键点进行监测，设置管控指标，确保要素要求得到执行。这些指标要逐步进行分解，并落实到岗位。 f)管理流程建立后，必须开展流程的测试工作，及时发现和解决存在的管理障碍。在要素运行过程中，仍需要对流程进行完善工作。 g)根据上述要求，要落实职责分工。 h)要素管理要实现“管理流程化、职责显性化、工作表单化”的目标。管理程序的建立，涉及要素牵头部门、体系管理部门和企业企管部门等，工作量较大，任务繁重，需要做好充分沟通，建议采用工作小组机制，集中办公，以保证管理程序符合企业实际、得到各层级的认可。 四、监控、检查和评估 （1）合理制定监控指标监控指标 大家习惯于使用关键绩效指标(KPI)，KPI指标具有系统性、连续性的优点，可以保证企业的目标得到很好的分解和落实，保持企业各级价值观的一致性。企业在设计KPI指标时，应注意以下问题： a)KPI指标应针对企业的HSSE目标，而不是针对企业过去的HSSE绩效结果。 b)KPI指标应关注主要过程的关键内容，数量不宜过多，计算不宜复杂，检查周期不宜过短。 c)KPI指标需要大量和准确的数据支持，对缺乏信息化手段的企业，实施会有较大困难。 d)KPI指标是动态管理的过程，需要结合企业的目标及时进行调整。建议体系运行的初期阶段，首先以目标管理为主，逐步推行量化目标管理、主要的KPI指标、KPI指标管理体系等。 （2）检查与审核要求 不同于HSSE大检查、综合检查等，一般情况下，要素检查是要素管理部门对要素的诊断和纠偏，由要素主管部门根据需要或要求组织开展。因此，检查表的内容，建议主要关注关键内容、关键指标和薄弱环节等，重点检查系统上的不足、标准上的不足和执行上的不足。如系统上查要素要求与国家及中石化要求、企业一体化管理体系的符合性；查公司相关制度与体系要素要求的符合性；标准上查管理标准和KPI指标的合理；执行上查要素关键节点的文件及标准落实情况。 体系内审，除了企业定期的内部审核外，要特别重视发生的事故/事件、规范标准变化等发生重大事件和外部环境发生较大变化对体系要素的影响，及时开展相关要素的评估工作。 体系管理要体现权责相等的原则，体系管理部门、要素管理部门要具有所管理话语权，即相应的奖惩考核权力。