PCB铜箔公司企业战略经营领域分析（范文）

泓域/PCB铜箔公司企业战略经营领域分析 PCB铜箔公司 企业战略经营领域分析 xx投资管理公司 目录 一、 项目基本情况 2 二、 具体原则 5 三、 一般原则 9 四、 环境引力与企业实力的对比分析法 10 五、 密切注意风险环境的变化 11 六、 公司基本情况 13 七、 组织机构、人力资源分析 15 劳动定员一览表 16 八、 SWOT分析说明 17 九、 法人治理 25 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xx投资管理公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xx（以选址意见书为准）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约97.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划12个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资33592.11万元，其中：建设投资26832.66万元，占项目总投资的79.88%；建设期利息294.42万元，占项目总投资的0.88%；流动资金6465.03万元，占项目总投资的19.25%。 （六）资金筹措 项目总投资33592.11万元，根据资金筹措方案，xx投资管理公司计划自筹资金（资本金）21574.95万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额12017.16万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：74800.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：57749.21万元。 3、项目达产年净利润（NP）：12487.07万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：29.46%。 5、全部投资回收期（Pt）：4.78年（含建设期12个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：25890.72万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 64667.00 约97.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 100298.13 容积率1.55 1.2 基底面积 ㎡ 37506.86 建筑系数58.00% 1.3 投资强度 万元/亩 268.54 2 总投资 万元 33592.11 2.1 建设投资 万元 26832.66 2.1.1 工程费用 万元 23790.43 2.1.2 工程建设其他费用 万元 2421.68 2.1.3 预备费 万元 620.55 2.2 建设期利息 万元 294.42 2.3 流动资金 万元 6465.03 3 资金筹措 万元 33592.11 3.1 自筹资金 万元 21574.95 3.2 银行贷款 万元 12017.16 4 营业收入 万元 74800.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 57749.21 "" 6 利润总额 万元 16649.43 "" 7 净利润 万元 12487.07 "" 8 所得税 万元 4162.36 "" 9 增值税 万元 3344.72 "" 10 税金及附加 万元 401.36 "" 11 纳税总额 万元 7908.44 "" 12 工业增加值 万元 26280.60 "" 13 盈亏平衡点 万元 25890.72 产值 14 回收期 年 4.78 含建设期12个月 15 财务内部收益率 29.46% 所得税后 16 财务净现值 万元 20666.94 所得税后 二、 具体原则 企业要想形成合理的战略经营领域结构，还应遵循一系列具体原则（一）企业的生存与发展平衡的原则 保证企业健康地生存、发展是企业战略要解决的根本问题。而企业生存、发展中的问题又常常源于企业SBA结构的选择不当。 用行业或SBA的寿命周期阶段来代表环境引力时，处于投入期和成长期的SBA代表企业的未来，处于成熟期、衰退期的SBA代表企业的今天。 因此，存在三种典型的生存与发展不平衡的状态：其一，SBA全部集中在投入期、成长期；其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA虽引力分布均衡，但实力差。 （二）企业的投入与收入平衡的原则 追求盈利是企业投资者的基本动机，因此SBA结构的安排应保证企业收入大于投入。然而，处于不同象限内的SBA，其投入与收入的关系有以下区别： 第一，明星区的SBA：处于高增长率、高市场占有率象限的SBA，一般利润率比较高。当企业实力雄厚时，产出丰厚。然而，由于投入期的研究开发、广告宣传费用等较高，生产制造、销售服务费用等均很大，因此，该类SBA基本上是投入与收入相抵，盈余有限。 第二，问题区的SBA：处于高增长率、低市场占有率象限内的SBA，前者说明市场机会大、前景好，而后者则说明企业实力不足、销量有限、收入不够支撑事业发展所需要的资金投入，处于亏损状态。 第三，金牛区的SBA：尽管行业的销售增长率低或下降，行业的利润率甚微，但企业实力雄厚，销量大，收入多。在大量弱势企业纷纷退出市场的形势下，企业无须大量投资，因此，收入大于支出。 第四，瘦狗区的SBA：企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势，不仅收入少，而且固定资金、流动资金占压严重，处于亏损或微利状态。 综上所述，只有明星区SBA投入、收入平衡，问题区与瘦狗区的SBA投入、收入呈逆差，金牛区SBA投入、收入呈顺差。从收入与投入平衡的角度看，企业的SBA过于集中于任何一区都不合理。企业的SBA结构中，最应避免和淘汰处于瘦狗区的SBA，要用金牛区的SBA收入来支持处于问题区的SBA的投入，促使其向明星区成长。“经济效益的吉祥半月牙”是指企业SBA均衡分布在问题区、明星区、金牛区，构成了一个“成功的月牙环”，这样的分布既可保证企业生存与发展的平衡，也可保证企业投入与收入的平衡。 （三）SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则 任何一个战略经营领域都从属于某个行业，行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素。例如，消费品行业与工业品行业相比，销售渠道和消费者对企业造成的竞争压力就更大，销售渠道畅通、消费者信赖就是企业必须把握的成功关键因素。又例如，在高新技术产业中，由于技术发展速度快，人才与资金的供应压力大，直接、潜在、替代竞争者的压力就格外明显。因此，企业控制技术关键人才，筹措资金，将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因素。 每个SBA又是行业的一个细分部分，有其特殊的竞争力量格局，各成功关键因素的地位不同，因此企业必须拥有的特殊优势也不同。企业投资于某SBA，必须在该SBA最重要的（占第一位、第二位）的成功关键因素上有把握。假定企业在某一成功关键因素上实力薄弱，又很难迅速建立战略优势地位，那么盲目进入就必然失败。 企业在确定SBA结构时，一方面要逐个判断各SBA的成功关键因素与竞争优势状态；另一方面要综合考虑企业的力量与条件及各SBA的关系，使企业从整体上能发挥战略优势，弥补关键差距，避免出现精力分散、顾此失彼的情况 （四）企业内部集合性与外部适应性的统一原则 集合性是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性。适应性是指系统作为一个有机整体，适应环境的规则而健康成长的特性。 内部集合性、外部适应性是企业系统必须兼有的两种特性，不能偏废。而企业SBA结构确定不当则可能破坏这种对立统一的关系。 一般来说，SBA的数量多少与关联强弱各有利弊，事实上，企业选择SBA结构类型是一种战略决策；A类—SBA结构高度集中化战略；B类—SBA结构相对集中化战略；C类—SBA结构相关多角化战略；D类—SBA结构无关多角化战略。 无论企业大小，采用上述四种SBA结构，均有成功者，也有失败者，成败主要取决于企业相对于该种战略选择的关键实力。 采取A类结构者，小则如自由市场上卖菜的摊贩，大则如美国可口可乐公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取C类结构的企业，如以计算机技术为纽带的美国IBM公司、中国联想集团，20世纪90年代采用多元化经营的海尔集团、以自然资源深加工为纽带的乡镇企业等。 采取B类结构的企业往往处于放弃或维持旧经营领域、探索新经营领域的转换阶段正由A类结构向C类结构转换。 采取D类结构的企业通常是以资金为纽带的金融控股公司，如中国国际信托投资公司等。 在确定SBA结构时，企业既要考察各类结构在内部集合性、外部适应性方面的利弊，又要权衡企业内部集合性、外部适应性的能力，进而做出慎重选择。 三、 一般原则 一般原则是指环境的引力或企业的实力平衡的原则。任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合，这种结合可有四种基本形式： 环境引力大、企业实力大—“明星”SBA； 环境引力大、企业实力小—“问题”SBA； 环境引力小、企业实力大—“金牛”SBA； 环境引力小、企业实力小—“瘦狗”SBA。 四种形式中，只有“明星”SBA实现了理想的引力实力平衡。“瘦狗”SBA的平衡是无前途、失败的平衡。“问题”SBA的企业实力与行业引力不平衡，呈逆差。逆差扩大，则该SBA消亡；逆差缩小，可能转换成“明星”SBA。“金牛”SBA的企业实力与行业引力也不均衡，呈顺差。顺差显示了企业在该SBA中的战略优势，特别是效益优势。若顺差缩小，该SBA可能转换成“瘦狗”SBA。 一般来说，企业实力与行业引力之间的不平衡是绝对的，平衡是相对的。确定企业的SBA结构时，要从整体实力与整体引力的现实关系出发，避免恶劣的平衡关系，争取实现理想的平衡关系。企业应以平衡或比较平衡的经营领域为主体，形成合理的战略经营领域结构。 美国波士顿咨询公司用波士顿矩阵显示了四类SBA类型 该矩阵的横坐标为相对市场占有率，是企业实力的表现，以与最大竞争对手相比较时势均力敌的1为标志，划分出实力大与小两个区域；纵坐标为市场增长率，表示行业或SBA的吸引力，并以市场增长率10%（美国20世纪60年代国民生产总值平均增长速度）为标志，划分出吸引力大与小两个区域。 通过以上两个因素相互作用，构成四种性质不同的SBA类型，不同的SBA有着不同的发展前景，相应地就有不同的战略对策。 20世纪70年代以来，许多管理学家在肯定波士顿矩阵基本分析方法的前提下，批评了其局限性。一是代表企业实力的指标—企业市场占有率过于单一，只反映企业经营成果现状，不能说明企业发展的综合潜力；二是代表环境吸引力的指标市场增长率也过于单一，因而容易混淆市场的本质特征与行情变化。为此，产生了许多改进型的矩阵，为研究战略经营领域提供了更加可行的方法。 四、 环境引力与企业实力的对比分析法 任何一个战略经营领域都是环境引力与企业实力的结合部，研究时必须将两方面的研究结合起来。企业是战略主体，而环境是企业必须适应的对象，离开对环境的分析，企业就无所适从，战略方向就不明确。同样，企业若缺乏对自身规律的深刻认识，在复杂的环境面前也难免无从下手，以致盲目行动。为此，在选择SBA时，首先需要对环境与企业自身进行对比分析。 SBA的具体战略是在对环境和企业做深入对比分析的基础上产生的，这样就形成了SBA的三类态势：（1）发展型态势，即环境机会与企业优势结合的结果；（2）紧缩型态势，即环境威胁与企业劣势结合的结果；（3）稳定型态势，即环境风险度与企业适应度基本相适应的结果。企业要结合自身的战略方针、经营重点与优势等，围绕其成功关键因素来进行分析与选择。 五、 密切注意风险环境的变化 研究战略经营领域，必须密切注意风险环境的变化。企业经营战略理论事实上是在1973年世界石油危机，即石油输出国组织控制原油产量，原油价格上涨，导致西方企业成本竞争力遭到严重打击的