盘式蚊香公司企业战略管理总结（范文）

泓域/盘式蚊香公司企业战略管理总结 盘式蚊香公司 企业战略管理总结 目录 一、 公司概况 2 公司合并资产负债表主要数据 2 公司合并利润表主要数据 3 二、 项目简介 3 三、 收缩 7 四、 精简 8 五、 战略联盟的类型与主要形式 9 六、 战略联盟主要的表现形式 14 七、 价值链分析 15 八、 可持续竞争优势的四个标准 23 九、 企业的资源 28 十、 企业的能力 30 十一、 内部环境分析中的挑战 31 十二、 价值创造 32 十三、 战略制订框架 33 十四、 战略的建立与选择过程 34 十五、 优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法 35 十六、 战略地位与行动评价矩阵分析法（SPACE矩阵分析法） 37 十七、 战略的定量评价决策方法 40 十八、 战略的定性评价决策方法 42 十九、 项目风险分析 43 二十、 项目风险对策 46 二十一、 组织机构管理 48 劳动定员一览表 48 二十二、 法人治理结构 49 一、 公司概况 （一）公司基本信息 1、公司名称：xxx有限责任公司 2、法定代表人：王xx 3、注册资本：910万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2011-7-27 7、营业期限：2011-7-27至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 13702.95 10962.36 10277.21 负债总额 5017.92 4014.34 3763.44 股东权益合计 8685.03 6948.02 6513.77 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 41310.16 33048.13 30982.62 营业利润 9615.60 7692.48 7211.70 利润总额 7805.04 6244.03 5853.78 净利润 5853.78 4565.95 4214.72 归属于母公司所有者的净利润 5853.78 4565.95 4214.72 二、 项目简介 （一）项目单位 项目单位：xxx有限责任公司 （二）项目建设地点 本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约58.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。 （三）建设规模 该项目总占地面积38667.00㎡（折合约58.00亩），预计场区规划总建筑面积78097.10㎡。其中：主体工程46303.88㎡，仓储工程20486.93㎡，行政办公及生活服务设施6241.81㎡，公共工程5064.48㎡。 （四）项目建设进度 结合该项目建设的实际工作情况，xxx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。 （五）项目提出的理由 1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础 目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。 2、国家政策支持国内产业的发展 近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。 温和、便捷、个性化产品成为行业新趋势。人们对蚊虫的防治理念从杀灭转变为驱避、预防，且更加关注对驱蚊产品日常使用的便捷性、个性化。便捷的免拆蚊香直击消费者分拆盘式蚊香费时且分拆过程中容易断裂的痛点应运而生，逐渐在市场上崭露头角。以及无添加、植物成分的艾草蚊香等个性化产品替代效应逐步显现。安全性、绿色性成为家用卫生杀虫用品行业发展趋势，人们对健康环保、绿色无害的卫生杀虫用品的需求日益增加，植物成分、安全性高的新型产品应运而生。例如，艾草蚊香添加艾草成分，具有艾草清香，有效驱蚊的同时杀菌消毒。 （六）建设投资估算 1、项目总投资构成分析 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资30216.02万元，其中：建设投资24500.25万元，占项目总投资的81.08%；建设期利息517.79万元，占项目总投资的1.71%；流动资金5197.98万元，占项目总投资的17.20%。 2、建设投资构成 本期项目建设投资24500.25万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用20850.55万元，工程建设其他费用2903.20万元，预备费746.50万元。 （七）项目主要技术经济指标 1、财务效益分析 根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入52000.00万元，综合总成本费用40506.48万元，纳税总额5400.11万元，净利润8411.51万元，财务内部收益率20.96%，财务净现值7869.23万元，全部投资回收期5.91年。 2、主要数据及技术指标表 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 38667.00 约58.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 78097.10 容积率2.02 1.2 基底面积 ㎡ 24360.21 建筑系数63.00% 1.3 投资强度 万元/亩 403.18 2 总投资 万元 30216.02 2.1 建设投资 万元 24500.25 2.1.1 工程费用 万元 20850.55 2.1.2 工程建设其他费用 万元 2903.20 2.1.3 预备费 万元 746.50 2.2 建设期利息 万元 517.79 2.3 流动资金 万元 5197.98 3 资金筹措 万元 30216.02 3.1 自筹资金 万元 19648.83 3.2 银行贷款 万元 10567.19 4 营业收入 万元 52000.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 40506.48 "" 6 利润总额 万元 11215.35 "" 7 净利润 万元 8411.51 "" 8 所得税 万元 2803.84 "" 9 增值税 万元 2318.10 "" 10 税金及附加 万元 278.17 "" 11 纳税总额 万元 5400.11 "" 12 工业增加值 万元 18732.41 "" 13 盈亏平衡点 万元 16995.99 产值 14 回收期 年 5.91 含建设期24个月 15 财务内部收益率 20.96% 所得税后 16 财务净现值 万元 7869.23 所得税后 三、 收缩 收缩是指剥离、分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法。与精简相比，收缩对公司业绩具有更加积极的影响。这是因为收缩可以使公司更好地聚焦于核心业务。公司多元化程度的降低可以提高管理的效率，并且高层管理团队也可以更好地理解和管理剩余业务。有趣的是，有时这些被剥离的业务也可以抓住一些出乎意料的机会，而这些机会是在原来母公司的领导下所未曾识别的。 有时，公司还会同时使用精简和收缩战略。战略聚焦中提到的花旗集团在重组中就同时使用了这两种战略。然而，在实施这两种战略时，公司应尽可能避免解雇关键员工，否则会导致公司损失一种或多种核心能力。另外，同时使用这两种战略的公司通过减少多元化业务，会使自己变得更小。 一般来讲，美国公司比欧洲公司更喜欢使用收缩作为重组战略。实际上，欧洲、拉丁美洲和亚洲公司更倾向于组建集团公司。最近几年，许多亚洲和拉丁美洲的集团公司开始采用西方公司的战略，重新把焦点放在核心业务上。这种收缩是伴随着全球化的深入，以及更加开放的市场带来的激烈竞争而出现的。通过收缩，公司能够聚焦于核心业务，并且提高竞争力。 四、 精简 精简是指减少公司雇员或者经营部门的数量，它可以改变也可以不改变公司业务组合的要素。因此，精简是一种在公司内部进行的、有目的的管理战略，而衰退是一种并非出于本意的环境或组织现象，而且会侵蚀组织资源的根基。当收购无法创造出预期的价值时，精简就成了收购中不可或缺的一部分内容。当公司为了获得目标公司而支付了过高的溢价时，就需要进行精简。精简曾经被认为是组织下滑的前兆，但现在它被视为一种合理的重组战略。 公司为了提高收购后创造出的价值，往往会缩减雇员的数量或公司在产品和市场方面的规模。在对收购双方进行运营整合时，管理者并不会把精简放在首位。这一点是可以理解的，因为没有人愿意轻易辞退员工或关闭设备。然而，精简又是必不可少的，因为收购会导致新成立的公司存在两套组织职能，如销售、生产、分销、人力资源管理等。精简不当会造成一岗多人，还会阻碍新公司实现预期的成本协同效应。管理者需要谨记的是，只有坚持如一的人力资源管理政策，确保精简决定的公正和公平，精简战略才会变得更有效。 五、 战略联盟的类型与主要形式 （一）从治理结构的角度分类 战略联盟从治理结构的角度可以分为股权式联盟（合资、相互持股）和契约式联盟（生产、研发、销售等环节）。 1、股权式联盟 股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限，股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50%的股权，以保持相对独立性。 相互持股型战略联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份，与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。IBM公司在1990—1991年间，大约购买了200家西欧国家的软件和电脑服务公司的少量股份，借此与当地的经销商建立了良好的联盟关系，从而借助联盟中的中间商占领了这片市场。 2、契约式联盟 当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时，契约式战略联盟便出现了。契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。这种联盟形式不涉及股权参与，而是借助契约形式，联合研究开发市场的行为。 3、股权式联盟与契约式联盟的区别 相对于股权式战略联盟而言，契约式联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性。 （1）股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定，而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。 （2）股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定，股权大小决定发言权的大小；而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位，相对保持经营上的独立性。 （3）在利益分配上，股权式战略联盟按出资比例分成，合资各方的利益体现在最后的分配上，而契约式战略联盟中各方可以根据自己的情况，在各自承担的工作环节上进行经营活动，取得自己的利益。 （4）股权式战略联盟的初始投入较大、转置成本较高、难撤离、灵活性差、风险大、政府的政策限制也很严格，而契约式战略联盟则可