财务管理转型与组织能力提升ppt课件

期望期望l 空杯心态，欢迎提问空杯心态，欢迎提问l 一个会议，积极参与讨论一个会议，积极参与讨论l 准时准时l 手机置静音手机置静音一、请用最简短的词语或句子说出你对财务管理的认识？（5分钟）二、请列举三个你最感困惑的问题是什么？（5分钟）三、请列举三个你最希望在这次培训中讲师讲解的内容是什么？（5分钟）四、讨论：每组形成对以上三个问题的统一的回答，选出一位代表，说出你们的观点（3*5=15分钟）I hear,I forget.I see,I remember.I do,I understand.n大部分时间花在低附加值（Value-added)的工作上，“把帐算清楚”是重点，重“账面成本”，轻“实际成本”n传统成本分配方法已不能适应以各种服务业为代表的新兴产业的发展n企业预算和业务计划两张皮，且重编制，轻执行，无法充分体现财务预算的资源配置作用n过时的绩效管理体系，无法从业务层面提出有价值的决策支持建议，重“过去”，轻“未来”n财务人员缺乏与业务层沟通的意识和能力，对企业业务层的影响力太小n财务分析报表中太多复杂的栏目和差异报告n太多的成本中心和成本分配n太多不相关的计量和报告n例：财务人员花了大量的时间制做出大量的复杂的成本分配和结转表格，计算出各项目的账面成本，但却对企业管理层迫切想要了解的投资新项目的实际成本不能给出满意的答案。n越来越快的市场变化和激烈竞争导致“计划总是赶不上变化”，传统体制下的预算招致越来越多的质疑。n全面预算管理流于形式，重编制，轻执行。n只关心企业内部的各种资源的运作状况，对企业所处的外部环境和影响因素不够重视n财务人员不了解业务，在看不懂各部门业务计划的前提下编制业务。资源配置功能没有充分发挥。n面对变化的市场环境，反映缓慢，跟不上经营管理层的节奏。n不了解业务部门和高管层需要什么，财务部门提供的财务资料是不是他们想要的。n沟通往往是单向的，而非双向的。n“语言”不通，导致各类财务控制指标停留在纸面上，无法触及业务层面，缺乏可操作性。业务语言业务语言会计语言会计语言管理语言管理语言销售任务完成销售任务完成100万，万，部门部门KPI完成完成5%销售收入销售收入100万，增值税万，增值税17万，万，成本成本80万，利润万，利润20万万这笔这笔100万的买卖有戏，万的买卖有戏，本钱本钱80万，大概能赚万，大概能赚20万万管理层讲管理语管理层讲管理语言言财务部门讲会计财务部门讲会计语言语言所有人都讲业务所有人都讲业务语言语言财务与业务的语言财务与业务的语言四大会计师事务所，普华对未来财务发展的判断四大会计师事务所，普华对未来财务发展的判断企业发展阶段企业发展阶段对财务部门的定位对财务部门的定位看门人看门人分析员分析员监督者监督者业务合作伙伴业务合作伙伴企业定位决定财务定位企业定位决定财务定位企业所关注的就是财务分析应当关企业所关注的就是财务分析应当关注的注的财务的战略转型财务的战略转型财务在公司运营中的作用与战略定位 平衡赚钱与风险平衡赚钱与风险平衡挣钱与花钱平衡挣钱与花钱平衡控制与效率平衡控制与效率平衡战略与资源平衡战略与资源【管理故事】扁鹊的医术n魏文王问扁鹊，曰：魏文王问扁鹊，曰：“子昆弟三人，其孰最善为医？子昆弟三人，其孰最善为医？”n扁鹊曰：扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”n魏文王曰：魏文王曰：“可得闻邪？可得闻邪？”n扁鹊曰：扁鹊曰：“长兄于病，视神未有形而除之，故名不出于家；中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾；若扁鹊者，长兄于病，视神未有形而除之，故名不出于家；中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾；若扁鹊者，镵镵血脉，投血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出，闻于诸侯。毒药，副肌肤，闲而名出，闻于诸侯。”n魏文王曰：魏文王曰：“善。善。”n医术之高如扁鹊长兄，虽能医术之高如扁鹊长兄，虽能“视神未有形而除之视神未有形而除之”，但也不过落得个，但也不过落得个“名不出于家名不出于家”的结局罢了。扁鹊医术虽不及长兄，的结局罢了。扁鹊医术虽不及长兄，却因能频频露面于却因能频频露面于“后期补救的大手术后期补救的大手术”，最终倒成就了一代名医。，最终倒成就了一代名医。n医者如此，世事亦如此，奈何？医者如此，世事亦如此，奈何？鹖鹖冠子冠子世贤世贤中国古代名医中国古代名医扁扁鵲鵲望、望、聞聞、問問、切切華華佗佗麻醉和外科麻醉和外科手手術術的鼻祖的鼻祖财务管理的三个阶段财务管理的三个阶段n事前管理事前管理q年度预算年度预算/五年规划五年规划/投资财务可行性分析投资财务可行性分析q参加销售会议，提供财务咨询，财务条款参加销售会议，提供财务咨询，财务条款n事中管理事中管理q差异分析，风险差异分析，风险/机遇分析机遇分析q提出行动方案，推动业务发展提出行动方案，推动业务发展n事后管理事后管理财务报表分析财务报表分析财务分析指标分析财务分析指标分析财务管理的三大核心内容财务管理的三大核心内容n分析与绩效管理分析与绩效管理n预算与计划执行预算与计划执行n风险评估与控制风险评估与控制u为什么要强调财务的手要伸到最前端（报价），因为成本为什么要强调财务的手要伸到最前端（报价），因为成本在产品设计出来的同时就确定下来了在产品设计出来的同时就确定下来了u成本是设计出来的，不是生产出来，更不是算出来的成本是设计出来的，不是生产出来，更不是算出来的u在产品设计中，标准成本的计算要以每一项实际消耗的资源为依据在产品设计中，标准成本的计算要以每一项实际消耗的资源为依据进行计算进行计算u事后的成本管理就是对实际结转出来的成本与标准成本之间的差异事后的成本管理就是对实际结转出来的成本与标准成本之间的差异分析，控制资源的浪费分析，控制资源的浪费u标准成本的计算是以实际消耗的资源为依据，这就需要实际成本的标准成本的计算是以实际消耗的资源为依据，这就需要实际成本的结转也要以实际消耗的资源为依据，告别传统的大锅饭结转方式，结转也要以实际消耗的资源为依据，告别传统的大锅饭结转方式，转而以作业成本法来结转，这样就能保证成本的可对比性转而以作业成本法来结转，这样就能保证成本的可对比性财务经营分析的核心观念财务经营分析的核心观念M公司是专做网络通信系统项目实施的专业公司，其项目成本包括硬件设备、软件系统、服务与咨询三块。基本项目实施流程是先给客户安装好硬件设备，然后安装相关的管理软件系统，最后给客户提供人员培训，使他们能够正确的掌握和运营这套网终通信系统。（Total solution)你作为M公司的财务部负责人，某销售经理拿回来一个与客户初步达成的项目合同草稿，其中的财务条款按公司的项目管理流程是必须经过财务部审阅的批准才能往下走的。此项目适用POC-完工百分比法核算项目盈收。小组讨论：小组讨论：财务条款1：付款条件：10%：30%：30%：30%合同签订后首付10%3个月后付第二笔30%，以设备的完工报告书为准6个月后付第三笔30%，以软件初始化的完工报告书为准最后30%做为工程尾款，待整个项目的最终验收报告发出后后支付。财务条款2：项目合同签订后1个月内要将项目所需的网络设备送到客户的指定地点（设备成本占项目预计总成本的65%，软件成本占25%，服务成本占10%）小组讨论：小组讨论：n事前多给合同的财务条款付款部分把把关，事后要少很多坏账损失。n事前多花时间评估项目的工作范围是否低估，是否与客户的权利和义务分割清楚，事后要少掉很多项目成本超支的可能性。n失败的项目往往是“签”出来的，不是“做”出来的。-IBM咨询服务部n产品的单位完全成本是产品售价的下限n市场上同类产品的顾客能接受的价格水平是产品单位成本的上限n报价工作就是基于对企业真实成本和市场情况的理解，做出一个让企业内部各方，市场各方也能接受的价格。n如果报价达不到股东要求的目标利润率或者市场不能接受，财务部门需要层层分解，从成本降低的角度来达成报价。最近的一最近的一份研份研究究报告告针对8大大类39项评估管理估管理质量的量的标准，准，调查了了300名投名投资分析分析师。研研究究结果表明果表明战略的略的执行力是行力是决决定企定企业管理管理质量最量最关关键的因素。的因素。相相对于企于企业战略（第略（第3位）和公司愿景（第位）和公司愿景（第16位），位），企企业战略的略的执行力更加重要。行力更加重要。*在有效制定的企在有效制定的企业战略中，被成功略中，被成功执行的行的战略低于略低于10%。*根据根据财富富杂志（志（Fortune）对于企于企业失失败的分析，的分析，执行的失行的失败，而不是，而不是战略本身，更略本身，更会会导致企致企业失失败。执行力是衡量企行力是衡量企业管管理和公司最重要的因理和公司最重要的因素素7080%的企的企业失失败源源自于自于战略略执行的失行的失败n500强公司的财务分析水平最突出之处不在其财务分析方法和技巧，而在于强大的执行力n管理会计的转型应该从强调数字分析转化成更加注重执行分析u价值链分析法的思路：u产品需要活动（Activity）u活动需要资源（Resources）u资源是有成本的（数量*单价）u价值链分析法（Activity Based Costing）的思路：u产品需要活动（Activity）u企业生产，创造价值的作业链上，所有的生产运营活动你都搞清楚了吗？u该项费用申请的理由（活动）是企业生产经营必须的吗？在预算之初即剔除一切不能为企业带来效益的生产无关的浪费u如果必要，能否在时间上推迟，考虑时间成本的因素u活动判断举例u采购部对某项间接物料的采购预算可能为多余，因为工艺流程的改变，明年该项物料可能已经不再需要。某一人工操作工序明年将被新机器所取代，因此不应该让生产部以此为由占用人头预算。u该招聘职位是明年生产必须的，但生产线引进是明年第4季度，是否可以推荐员工招聘6个月，从而节约相当的员工薪资成本。u价值链分析法（Activity Based Costing）的思路：u活动需要资源（Resources）u该项资源需求是否为该活动所必需的u有没有更好的可替代品，更经济或更有效率u资源辨别举例u采购部申请大量的招待供应商的业务招待费，但行业内一般这种情况下都是供应商买单？为什么我们公司却要两头都买单？u自己负责货物运送还是雇佣第三方物流？自己做食堂、保洁工作还是用外包的服务公司？u价值链分析法（Activity Based Costing）的思路：u资源是有成本的（数量*单价）u费用标准是否合理，和历史数据比，和同行业比，和不同的部门比。太高或太低都不行u数量是否合理，怎么计算出来的Its unwise to pay too much.But its worse to pay too little.When you pay too much,you lose a little money,that is all.When you pay too little,you sometimes lose EVERYTHING-英国思想家英国思想家 John Ruskin(1819-1900)u费用辨别举例u单台发动机消耗刀具25美元，与同行业的XXX公司消耗标准差不多。uXX型号的车床，公司历年来都是需要2个人操作。n采购计划的制订与实施q确定供应方式；q进行授权采购；q实行订单控制n加强库存成本控制qABC库存成本控制法。nC类物资一般采用定量库存成本控制法；nA类物资一般采用定期库存成本控制法；nB类物资一般采用定期定量混合控制法。q经济订购批量法。n财务可行性评估n 材料采购是企业生产经营活动的起点，对于企业生产经营活动能否正常进行起材料采购是企业生产经营活动的起点，对于企业生产经营活动能否正常进行起着重要的作用。着重要的作用。n货比三家，择优择廉选购货比三家，择优择廉选购n开放采购渠道，定期组织采购招标开放采购渠道，定期组织采购招标n提高采购过程的透明度提高采购过程的透明度n做好供应商评价，加强物资采购风险管理做好供应商评价，加强物资采购风险管理 n量价台阶量价台阶n生产计划的管理n生产定员、定额的管理n存货的