销售经理人卓越管理能力培训(powerpoint 138页)

经理人卓越管理培训经理人卓越管理培训姓名：姓名：日期：日期：地點：地點：培訓师：培訓师：1行政細節行政細節每天上課時間：每天上課時間：休息：休息：午餐：午餐：每天下課時間：每天下課時間：6 Hours10:30-1045;14:40-15:0012:00-13:3016:302关于这本手册关于这本手册只用口述只用口述 _是演讲者想说的。大约_被说了。大约_被听到了。大约_三个小时后还被记住。大约_三天后还被记住。大约_三个月后还被记住。口述视觉口述视觉 大约_三天后还被记住。大约_三个月后还被记住。口述视觉笔记口述视觉笔记大约_三天后还被记住。大约_三个月后还被记住。1009075503010502070303周哈里窗周哈里窗 你知你知 你不知你不知 我我 知知 我我 不不 知知 *用用 分分 享享 开发潜能开发潜能公众我公众我隐私我隐私我背脊我背脊我潜能我潜能我关于培训方式4行为循环行为循环态度态度习惯习惯结果结果ACTION思维思维5 生命在于行动生命在于行动 行行动是快乐的源泉动是快乐的源泉 我享受持续行动的快乐我享受持续行动的快乐 行动使我敏捷行动使我敏捷 行动行动 使我高效使我高效 行动行动 给我自由给我自由 行动行动 给我力量给我力量 行动行动 给我富足给我富足 行动行动 给我健康给我健康 行动行动 创造行动创造行动 我是我是 行动典范行动典范6学习的精义学习的精义 光是吸收知识、资讯并不是学习，真正的学习真正的学习必定是修正行为，修正行为，也就是修行、修练之意。第五项修练第五项修练 7第一模块第一模块从“兵”到“将”-学习领导者基本领导认知 -增进个人的领导魅力o基本管理技巧训练 -“将”是有效沟通者 -“将”是激励高手 -“将”透过“兵”把事情做好 -“将”是教练 -“将”是高效团队的核心 目錄目錄8第二模块第二模块 作为销售管理者的中层管理人员作为销售管理者的中层管理人员o销售管理与销售经理的主要职责o市场营销基本概念与SWOT分析o基本销售管理技巧训练 -计划制定计划制定 -日常管理日常管理 -路线管理路线管理 -会议管理会议管理 -绩效管理绩效管理 -业绩管理业绩管理 目錄目錄9 第一模块第一模块从从“兵兵”到到“将将”10管理的基本原理与概念管理的基本原理与概念11什么是管理什么是管理透过透过推动他人的努力推动他人的努力和和资源的整合资源的整合达成达成团队的目标团队的目标12管理者与领导者管理者与领导者计划计划组织组织命令命令控制控制196019751985管理管理持续改善持续改善沟通沟通伙伴伙伴授能授能199019952000领导领导13要领导，而不是管理要领导，而不是管理 -杰克杰克杰克杰克 韦尔奇韦尔奇韦尔奇韦尔奇领导者的主要任务时，把解决问题的技术领导者的主要任务时，把解决问题的技术领导者的主要任务时，把解决问题的技术领导者的主要任务时，把解决问题的技术告诉组织成员，并督导大家执行解决方案告诉组织成员，并督导大家执行解决方案告诉组织成员，并督导大家执行解决方案告诉组织成员，并督导大家执行解决方案管理是控制，领导是激励管理是控制，领导是激励管理是控制，领导是激励管理是控制，领导是激励领导是做对的事，管理是把事做对领导是做对的事，管理是把事做对领导是做对的事，管理是把事做对领导是做对的事，管理是把事做对管理属于守成，管理属于创新管理属于守成，管理属于创新管理属于守成，管理属于创新管理属于守成，管理属于创新14 领导的定义领导的定义 领导领导能够激励，能够激励，并带领他人一起去实并带领他人一起去实 现大家现大家共同的目标共同的目标。领导领导鼓舞士气，领导鼓舞士气，领导 指引大家指引大家展望未来展望未来。HenryFordneversaid:“Iwantthisdone.”Healwayssaid:“Iwonderifwecandoit.”“真正的领导者是为跟随者创造利益，而非扩张自己的权益。”RebertTownsend领导格言领导格言16现代管理与传统管理的区别现代管理与传统管理的区别 现代教练的特点现代教练的特点n聆听的时间占多聆听的时间占多n发问发问n预防预防n发掘可能性发掘可能性n承诺承诺n挑战挑战n和员工关系密切和员工关系密切n要求成果要求成果传统管理者的特点传统管理者的特点说话的时间占多说话的时间占多给予指示给予指示补救补救假设假设控制控制命令命令和员工保持距离和员工保持距离要求解释要求解释17“兵兵”与与“将将”的角色分别的角色分别组织好自己组织好自己角角色色认认知知时时间间管管理理自自我我认认知知组织好部属组织好部属目标目标管理管理绩绩效效管管理理人人员员管管理理团团队队管管理理计划计划管理管理在职辅导在职辅导解决问题解决问题授权授权年终绩效评估年终绩效评估激励激励沟通沟通员工员工职业职业生涯生涯规划规划建立建立有效有效的的工作工作网络网络阅读资料阅读资料18法约尔：管理的法约尔：管理的5项基本职能项基本职能 PODCC原理原理1、计划计划-确立目标制定计划和程序（确立目标制定计划和程序（Plan）2、组织组织-建立一个有效的组织去完成企业目标建立一个有效的组织去完成企业目标(Organize)3、指导指导-通过对部属的激励在职辅导去达标通过对部属的激励在职辅导去达标(Direct)4、协调协调-加强团队内和团队间的协作去达标加强团队内和团队间的协作去达标(Coordinate)5、控制控制-通过设定各项标准，在目标和结果之通过设定各项标准，在目标和结果之 间进行必要的调整和控制间进行必要的调整和控制(Control)阅读阅读资料资料19信息沟通角色信息沟通角色 及时将上级指令传达到下级及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动变为部属的行动 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上以供上 级决策用级决策用 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好 协作协作,并与市场发生联络并与市场发生联络管理者的角色典范：三大角色管理者的角色典范：三大角色 (一一)阅读阅读资料资料20 人际关系角色人际关系角色 在上级面前是被领导者在上级面前是被领导者,完成上级指令完成上级指令,在下级在下级 面前是领导者面前是领导者,下达指令并对结果负责下达指令并对结果负责 在同级面前在同级面前,协作者的角色协作者的角色 在用户面前是公司形象的代表在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各代表公司履行各 项职责项职责管理者的角色典范：三大角色管理者的角色典范：三大角色 (二二)阅读阅读资料资料21 决策者角色决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决并有效解决 目标实施中的问题目标实施中的问题 帮助解决部属目标实施中遇到的问题帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会并将问题转化为机会,作为制定规划的依据作为制定规划的依据管理者的角色典范：三大角色管理者的角色典范：三大角色 (三三)阅读阅读资料资料22领导者角色领导者角色示范家示范家拓荒家拓荒家联盟家联盟家启能家启能家1.Modeling史蒂芬史蒂芬柯维柯维 彼得彼得圣吉圣吉1.Designer 设计师设计师2.Teacher 教师教师3.Coacher 教练教练4.Servant 仆人仆人2.Path-finding3.Aliening4.Empowering23在领导过程中养成的在领导过程中养成的在领导过程中养成的在领导过程中养成的“积非成是积非成是积非成是积非成是”的坏习惯的坏习惯的坏习惯的坏习惯 !1.2.3.4.管理者最有价值的能力是管理者最有价值的能力是：1.2.越俎代庖越俎代庖一言堂一言堂双重标准双重标准结党营私结党营私发现並解決问题发现並解決问题協助部屬成长協助部屬成长24主管工作现状调查主管工作现状调查 喜欢抓业务工作喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划 救火现象普遍救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等工作不善于招聘、选拔、培训、发展激励等工作25管理者的价值取向及管理者的价值取向及对下属的影响力对下属的影响力26标竿管理标竿管理意意愿愿(Will do)能力能力（can do）训练训练开除开除授权授权激励激励27任务行为任务行为侧重于怎样完成任务，他必须给予多少指示来保侧重于怎样完成任务，他必须给予多少指示来保证任务得以很好地完成？你需要进行多少示范和证任务得以很好地完成？你需要进行多少示范和言传？你需要发表多少感想，以及以怎样的频度言传？你需要发表多少感想，以及以怎样的频度发表？发表？关系行为关系行为侧重于发展个人的主动性，它取决于他或她对于侧重于发展个人的主动性，它取决于他或她对于任务的感情和态度，为支持某个个人，领导者可任务的感情和态度，为支持某个个人，领导者可以运用鼓励、倾听、赞扬、询问和解释的手段，以运用鼓励、倾听、赞扬、询问和解释的手段，关系行为对于培养他人的尽力程度十分关键。关系行为对于培养他人的尽力程度十分关键。参考资料参考资料情景领导情景领导28 高关系高关系 低任务低任务 S3 高任务高任务 高关系高关系 S2 S4 低关系低关系 低任务低任务 S1 高任务高任务 低关系低关系低低 任务行为任务行为 高高高高 关关 系系 行行 为为提提供供支支持持行行为为 提供命令行为提供命令行为情景领导是在以下三个要素的情景领导是在以下三个要素的相互作用的基础上发展起来的：相互作用的基础上发展起来的：1/领导者给予命令的程度 （任务行为）（任务行为）2/领导者提供感情支持的程度 （关系行为）（关系行为）3/下属的“成熟度”情景领导情景领导参考资料参考资料29高高 支持性支持性关系行为关系行为决策时决策时S3交流意见交流意见给予鼓励给予鼓励高关系高关系低任务低任务S2解释决定解释决定提供明确提供明确的机会的机会高任务高任务高关系高关系S4授权决策授权决策或执行的责任或执行的责任低关系低关系低任务低任务S1给予具体指示给予具体指示并严格监控绩效并严格监控绩效高任务高任务低关系低关系 任务行为任务行为 情景领导情景领导领导行为领导行为低低命令性命令性参考资料参考资料30风格风格S1 S1 指挥型指挥型高任务，低关系高任务，低关系 （胜任能力差、投入程度高）风格风格S2 S2 指导型指导型高任务，高关系高任务，高关系 (胜任能力中下、投入程度低）风格风格S3 S3 支持型支持型低任务，高关系低任务，高关系 （胜任能力中上、投入程度忽高忽低）风格风格S4 S4 授权型授权型低任务，低关系低任务，低关系 （胜任能力强、投入程度高）参考资料参考资料31情景领导情景领导-下属成熟度下属成熟度高高下属成熟度下属成熟度低低R4R3R2R1有能力有能力且愿意且愿意能力中上能力中上但愿意不定但愿意不定能力中下能力中下但不愿意但不愿意没有能力没有能力但愿意但愿意图图2情景领导模式情景领导模式参考资料参考资料32练习：领导风格分析练习：领导风格分析 请依表格分析您的领导风格是否有效？有哪些需加以调整？请依表格分析您的领导风格是否有效？有哪些需加以调整？部属姓名部属姓名成熟度等级成熟度等级（R1-R4）目前使用风格目前使用风格此风格是否合适？此风格是否合适？不合适，如何改变？不合适，如何改变？33下属下属DISC：人际风格分析：人际风格分析 D(Dominance)支配型支配型/指挥者指挥者 自信果断、主观、企图心强、不服输、重结果、掌控欲强、以事业为重 I(Influence)影响型影响型/社交者社交者 表