销售团队建设和管理培训课件(powerpoint 81页)

销售团队建设和管理一、销售管理人员的领导艺术1、销售管理的四种类型及特点2、现代销售管理的角色转变3、销售管理的四个主要职能4、销售管理的素质要求5、销售管理的成长阶段6、销售管理的层面和实施7、销售管理的主要工作1、销售管理的四种管理类型钻头文书枪头教练钻头并不真正信任别人；只盯着销售人员正在做错的事；认为销售人员本性希望尽量少干事（“X”理论）；把对销售人员的赞扬和鼓励看成是管理的弱点，而不是对销售人员有好处；与销售人员保持距离，把对销售人员的友好看成易被手下利用；用对业务员的恐吓和叫喊作为原始的管理手段和激励工具。文书非常执着于日常运作管理；对行动和任务完成，注重条理整洁和细节完美；只见树木，不见森林；忽视销售人员，很少与销售人员交流；精力集中在细节和可见的工作部分，非常看重上级领导对他工作的评价；枪头觉得他被提升为销售管理，唯一的原因是他的销售技巧；忽视经常跳出来进行和操纵客户拜访，甚至这些帮助不被业务员希望、不必要和不适合的情况下；集中精力完成个人销售，忽视销售团队成员的培训和成长；希望其他销售人员完全按照他的方法进行销售。教练有规则的与销售人员一起奋斗；用肯定的方式领导、指示和培训销售人员；(Y理论)用肯定的方式和大多数销售人员进行沟通，抓住销售人员真在做的事前，并告诉他们如何做；通过区域战略、计划和财务来指导销售人员；不会宽恕无能，但试图用肯定的方式传授和指导业务员的行为改变。讨论：对照以上的类型，你认为自己属于哪一类？目前自己在销售团队管理中面临哪些问题？2、现代销售管理的角色转变传统销售管理：命令、监视、奖惩；现代销售管理：规划、教练、激发。你的业务员应该是：思想上和行为上的主动3、销售管理应具备的四个主要能力（1）、规划能力；（2）、沟通能力；（3）、激励能力；（4）、培训能力。（1）、规划能力区域年度销售计划；团队年度、季度、月度销售计划；增补目标销售计划。（2）、沟通能力反应决策；学习智慧；说服指令；激励驱动。大家讨论下为什么这八个动作是相互对应的。（3）、激励能力让部下充满激情；在困难的时候，提供能量；引导他们积极、主动。（4）、培训能力对员工进行业务指导；促进销售人员业务能力和精神层次的成长；培养一个有战斗力的团队。4、销售管理的素质（1）、业务素质：产品知识销售技巧销售理念三角理论（2）、人品与心理素质1、诚实；2、公正；（但并无绝对公正）3、有激情。5、销售管理的成长阶段自觉不自觉无技能有技能技能方面也就是工作能力的提升；自觉与不自觉是工作态度的问题。6、销售管理的层面和实施（1）销售管理的三个层面领导：怎么样领导好团队指挥：怎么样指挥好团队管控：怎么样管控好团队大家先讨论下（2）销售管理的实施l领导：法治与人治，理的结合，但应以法治为主。处处表率、以身作责。l指挥：首先确定战略方向，然后选定战役目标，并制定作战计划，最后到计划执行。l管控：a、制度的设立和完善。b、工作内容的标准化。c、工作流程的标准化。7、销售管理的工作内容销售计划和目标的管理；（是否能完成）销售人员的管理；（工作分配）销售进程的管理；（项目进度）制度与考核的管理。（法治）二、销售管理的规划/计划能力 （主要针对目标计划）体现在如下几点：l如何进行规划的沟通l如何分工合作l如何授权1、销售管理的规划模式简称3C模式l沟通（团队沟通制定团队目标，尽量不由个人单独决定）l合作（团队成员个人制定个人目标，大家的目标总和就是团队目标）l奉献、授权（对于目标制定也需要有奉献精神，如果没有奉献精神，制定出来的目标一般都为保守目标，也就说明团队没有激情。并需要团队领袖授权下属去大胆制定、大胆干）2、规划对销售团队的作用l增加团队的凝聚力；l发挥每个成员的智慧；l集体学习过程；l激发个体的主动性和创造性。三、销售团队的沟通1、四种类型的沟通模式2、缺陷弥补的具体措施1、四种沟通技巧类型支持型情绪型反思型主导型低主导高主导高合作低合作情绪型高主导、高合作说话率直、热情、易激动；与别人很快能形成随意和轻松愉快的气氛；给人比较忙的印象，显得很活泼和主动；在许多情况下，会主动合作。喜欢非正式的鼓励；不隐瞒自己观点，表达意见比较情绪化。主导型高主导、低合作坦率、主动、进攻性、很独断；不喜欢浪费时间，谈话直入主题；给人印象是喜欢说不喜欢听；态度严肃、认真；表达观点意见鲜明。反思型低主导、低合作；控制情绪表达；喜欢规规矩矩；表达观点深思熟虑、有根有据；了解他们很难。支持型低主导、高合作；给人安静和保守的印象；非常注意聆听别人说话；倾向于避免使用权力；作决策时理性和深思。2、沟通风格缺陷的弥补了解四种沟通风格的缺点，发展沟通风格的灵活性。情绪型表达观点太情绪化，姿势和表情夸大其词；不愿聆听别人；口快易冒犯别人；冷静、反思主导型对其他人没有耐心；独断、不承认错误；极有竞争性，处理关系冷淡。合作、热情反思型在社交中呆板、正式；不愿作决定、讨厌变化；过分注重细节。交往的热情、主动性支持型同意每个人的观点，不能坚持自己的立场；对赢得别人的赞同过分担心；努力迎合别人，不断寻找保证、确认。主动、主见。四、如何对销售人员进行激励1、如何树立销售人员的信心？2、如何对销售人员的进行考核？3、如何设计富有成效的销售人员的酬薪制度？4、如何管理销售人员的认知？（1）、销售人员的认知动力是外部压力的结果，是“不得不干”；动机是内在的要求，是“我要干”。（2）、外在动力设计：薪水设计两种薪水设计的利弊；低工资+高回扣；高工资+低回扣。业务晋升和目标分层设计稳定性和流动性（3）、内在的动机设计动机的基本因素：安全、认同、自尊（对比）、自我实现动机的显现：保障、人际沟通、晋升、视工作为爱好原则导向，积极思维。（四）、考评的方法考评的目的；考评的方式；月度考评、季度、平年、年度考核的区别；激发驱动、解决问题、提升能力、促进进化。五、如何对业务员培训 1、如何使销售人员有好的销售理念？2、如何培养销售人员的两个基本能力？3、如何使销售人员把握好销售节奏？4、如何使销售人员与客户沟通顺畅？培训主要内容：1、如何培养销售人员的两个基本能力：l智慧的心灵l智慧的行为a、智慧的心灵：l正确的销售观念；l正确的销售节奏。b、智慧的行为1、销售技巧2、沟通技巧建立友好关系聆听获取销售机会确认作出产品推荐观察克服销售障碍提问解释2、销售节奏1、赢得权力；2、了解需求；3、作出推荐；4、完成销售。3、销售人员培训要点培训的目标：1、心理、信心和主动性的振作；2、思想和行为的改善。培训的技巧：1、观念与行为并重；2、积极思维和肯定；3、经验的分享；4、案例与创造性的最佳场所。六、建立销售管理平台1、销售的企划平台市场策划、销售计划2、标准化销售人员的绩效考核平台这两点公司已落实，所以不需再做讲解。、销售人员的管理平台（制度）（1）、标准化销售人员的考勤及时间分配管理（2）、标准化销售人员的记录管理拜访及进度记录、费用记录、销量记录等系统性记录的文档管理（3）、标准化销售人员的奖罚管理建立合适的奖励机制：奖金、提成、活动等建立合适的处罚机制：罚款、任务等（4）、销售人员的压力管理压力的表现（平时的观察和沟通）压力的缓解（根据个人情况，协助对其进行压力缓解）、客户/项目的管理平台1、标准化的客户/项目资料保存制度，建立资源库2、标准化的客户/项目跟进维护计划3、标准化的客户/项目完工资料归档讨论：目前，销售管理的平台如何？对管理平台的作用和实际运作，你对销售管理平台有何改进性的建议？七、如何形成高效销售团队1、销售人员的成长四个阶段2、如何进行有针对性的成长？3、达到高效的销售团队的标准是什么？4、如何提升整体销售团队绩效？不愿意、无能力认同但没有能力认同、有能力愿意、有能力、销售团队意识和能力发展（四个阶段）针对性的管理管理销售团队风格的发展没有主观意愿、没有能力的团队：告诉有认识、没能力：诱导有认识、有能力：积极参与有主观意愿、有能力：委派与授权练习：请给你的人员按四个类型划分，如何对他们进行管理？、销售团队发展周期第一阶段：正式观望；第二阶段：飞速发展；第三阶段：经受考验；第四阶段：富有成效；第五阶段：走向成熟；第六阶段：衰败堕落。正式观望成员的试探（对团队的信任、对制度的合理）；隐藏自己的想法；服从已建立的规则；对变化的理解；以权威为中心；很少聆听；很少关系别人；个人弱点被掩盖；把错误作依据；没有提出目标；目标没有沟通。飞速发展团队领导的表现被评价；相互关系有很大进步；“小集团”和“小派系”形成；个人强弱项被了解；任务受到争议；对团队氛围很在乎；团队需要被放在第一位；更公开表达不同观点。经受考验阶段（团队弊端暴露）成员抗拒团队；不遵循一致方法工作；工作不讲究方式方法；更主动性和激情；不动声色的人开始展示能力；对运作方法进行修正；开始进行行动改善；愿意尝试；价值和设定条件受到争议；风险问题被公开提出来；领导受到议论；开始涉及个人之间的憎恶反思自己；更好地聆听。富有成效运作方法受到检查；程序得到修正；问题解决技巧得到发展；频繁的改善；清晰的目标；寻找更效率的方法；问题被创造性地处理；团队自豪感走向成熟公开、关心和改善三阶段的关系；有效的工作方法；正式、相互尊重；成功被其他人效仿；工作愉快和获益回报；欢迎外部帮助；公开于其他团队关系。衰败堕落思想保守；没有热情；自满；缺乏创造性冲突；思想正统；唯上主义综合症；缺乏外部挑战；呈现疲惫厌倦；处处考虑周全；不现实、保守；无理性决策；不能容忍意见分歧。1、清晰的远景、价值、目标2、有推动力的领导7、个人能力的发挥6、合适的团队能力5、有效发挥能力的组织结构3、增加价值系统4、肯定的气氛有效团队、有效团队关键因素清晰的远景、价值、目标它是团队的大脑和心脏缺乏远景、价值、目标表现在：对组织的核心价值存在怀疑；在决策时没有核心的远景指导；在把远景变成现实的目标不存在；没有清晰确立成功的标准并不能够形成指引。销售团队的远景、价值、目标公司远景、个人远景规划；明确的销售价值销售目标：结果目标过程目标推动力的领导战略层面领导；功能层面领导；任务层面领导。缺乏有推动力领导的团队组织缺乏英雄和口号；个人潜力不能转化为组织成绩；缺乏明确的目标、政策、标准、顺序和导向；明显的动力不足和对组织地位的认同；感到对组织不抱希望，对上级缺乏信任；个人主动行动与组织目标不一致；来至环境的挑战被低估和忽视增加价值的系统控制系统：确保成员行为在确定范围内；计划系统：为未来挑战创造合适能力；学习系统：提升个人和集体能力；创新系统：创造适合未来销售的产品服务；能量系统：聚集和鼓动个人能量；认知系统：对外界和内部的刺激保持警惕。有效组织的体系特点：体系包含集体智慧，阻止重复犯同样错误；体系“透明度高”，有益于成员开放学习；体系确保有效的行为可以复制；体系确保计划达到应有的结果；体系通过减少复杂性和提供原则产生标准。无效组织体系没有能力调整学习；扩展的管理系统不能增加价值；部门和专业之间缺乏整体性和统一行动；高级管理人员缺乏理解公司业务的手段；重复错误。肯定的氛围缺乏肯定气氛团队的特点：成员对团队并不尽心尽力；成员普遍存在担心和焦虑；缺乏信心和“将要赢”的感觉；通常存在自我挫败的冲突；很少有人关心组织集体的表现；缺乏或较低的忠诚度；信息不能公开分享；不强调把竞争优势作为成功关键因素；领导把肯定气氛看成是实现计划的障碍而不是帮助。有效发挥能力的组织结构两种结构：集权项目组织；分权合作组织。关键因素：环境可预测程度；操作者需要自治程度；多学科专业需要；对参与者管理授权程度。发挥组织能力的结构特点结构突出为了任务达成；充分的资源被利用；组织有些部分可能灵活、适应，缺乏规则；组织有些部分可能不灵活、坚持原则，不能变通；在不能直接导致达到组织目标成果的区域，需要强权；组织内的紧张意味着，管理者经常把成绩不佳和障碍怪罪于组织结构；认识和解决组织问题很难甚至不可能合适的能力组织的核心能力不等于个人能力；关键步骤：明确公司的战略远景和竞争战略；识别需要达到战略和竞争成功的不同层次能力；审视现有的能力，找到