销售管理与市场营销管理知识分析(powerpoint 83页)

行业销售与市场营销管理基准分析行业销售与市场营销管理基准分析 案例案例 宁波方太厨具有限公司 2002年年9月月2日日内容页码A.概述 3 B.海尔案例 6 C.西门子案例 34 D.樱花案例 56 A.概述 罗兰贝格选择海尔、西门子与樱花等 3 家行业优秀实施代表进行基准分析,旨在获得建立方太高效的销售与市场营销管理体系的可借鉴之处西门子西门子外资家电品牌的成功代表白色家电的业界典范市场份额上升势头明显其产品定位和目标消费群与方太基本类似系统化的管理运作能力办事处运作模式海尔海尔国内家电行业的常青树具有国际影响力的品牌长期保持持续的增长潜在的主要竞争对手之一品牌认知度与方太相似追求持续变革高效的管理运作能力樱花樱花厨具行业的典型代表与方太的产品线近似,高端市场定位现在的主要竞争对手之一分公司运作模式行业基准分析概述海尔清晰的业务发展战略与清晰的对各营销组织岗位的角色与职责定义,有效的内部考核与激励机制、对复杂的产品线的管理和对客户的ABC分类管理等实施是值得方太借鉴的西门子在全国的区域办事处划分、对办事处的职能管理、促销员管理、价格管理、独立与销售运作的物流运作体系和对二三级市场的管理模式是值得方太借鉴的樱花在对全国零售覆盖网络的管理、零售终端表现的管理、新产品研发与上市流程、业绩考核体系、销售预测流程与服务体系等方面是值得方太借鉴的B.海尔案例海尔集团是国内家电制造业的优秀代表1984/121991/12(7年)名牌战略阶段1991/121998/12(7年)多元化战略阶段1998/12国际化战略阶段海尔集团概况海尔集团概况主要表现主要表现2001年全球销售收入:602亿元2001年出口额:4.2亿美元美国家电杂志世界家电企业排名:海尔位居第九美国福布斯2001年8月号刊公布资料:海尔在全球十大白色家电制造商中位居第六公司总部公司总部:山东青岛市创立时间创立时间:1984年经营产品经营产品:冰箱,洗衣机,空调,电视机,计算机,手机,厨具,厨柜等共86个门类,13000个品种经营规模经营规模:全球56个贸易中心,15个设计中心,10个工业园,49个工厂,11900个服务网点,53000个营销网点雇员人数雇员人数:30,000人国际化战略远景国际化战略远景5年内进入世界500强五个“全球化”“三位一体”“三个一”“三个零”“三融一创”数据来源:罗兰贝格咨询访谈 通过速度和创新,开发差异化的、满足消费者个性化需求的高附加值产品是海尔产品战略的准则 竞争原则竞争原则差异化:针对细分市场开发差异化产品,使竞争对手难以模仿,无法跟进差异化的手段差异化的手段速度:以最快速度满足用户需求创新:围绕有价值的订单而创造性的破坏 产品生存原则产品生存原则高附加值:满足用户个性化需求的基础上,基于用户期望之外的服务和产品海尔产品战略海尔产品战略的核心内容的核心内容 海尔的现行定价策略是基于为消费者创造的价值为关注点,并充分考虑消费者需求和外部市场等因素,确定产品销售价格定价策略定价策略方法方法分析分析变动成本导向变动成本导向以产品的变动成本为基数,加成固定的毛利率,推导出产品定价计算方法简单确保毛利率缺乏对消费者与竞争产品的考虑,潜在较大风险利润率导向利润率导向设定利润率目标(税前净利润),基于对市场销售预测,固定成本,变动成本结构的财务分析,推导出产品定价充分运用财务预测分析以净利率为目标常适用于创新产品推出定价海尔海尔:外部市场导向外部市场导向比较市场上同类产品的定价水平竞争对手的定价策略消费者对价格敏感程度测试消费者感知的价值等于或超过定价消费者感知的价值等于或超过定价成熟市场的新产品推出定价与产品线延伸定价的常用方法通常结合利润率测算的财务分析模型 海尔通过构建工贸公司形式的分销网络,直接覆盖零售终端.整个营销体系的未来远景是成为全国最大的家电分销企业海尔销售渠道总视图海尔海尔消费者消费者传统百货店家电专业卖场家居连锁卖场连锁大卖场海尔专卖店网点建设,销售目标,费用控制资金回笼商流本部销售管理商流本部销售管理海尔区域销售形式海尔区域销售形式工贸公司管理工贸公司管理消费者消费者消费者消费者消费者消费者消费者消费者消费者消费者10个个大大区区事事业业部部42个个工工贸贸公公司司数据来源:罗兰贝格咨询访谈 海尔物流系统将在承担海尔电器产品配送的基础上,转向第三方公共物流平台,成为海尔未来重要的利润来源之一物流本部采购事业部配送事业部分拨物流事业部采购活动全部集中,规模化经营,全球化采购采购JIT模式供应商网络优化负责集团产品成本控制零距离销售JIT配送42个配送中心网络运输资源体系管理生产JIT配送强调零库存资金周转4小时内配送模式第三方公共第三方公共物流平台物流平台“1234”服务模式和业务外包是海尔服务战略的最大特点服务是海尔的核心竞争力之一,在整体战略中具有最高优先级服务战略选择差异化战略领先战略服务战略目标:1234服务模式一个结果:服务圆满两个理念:烦恼到零,真诚到永远三个控制:3个10PPM四个不漏:记录用户问题,处理用户问题,复审处理结果,反馈与追究责任战略定位战略定位商流本部的核心部门之一以特约维修站方式外包管理模式管理模式三层结构:总部呼叫中心,42区域电话中心和特约维修站网络服务网点覆盖至县级根据服务量预测与分析,规划服务网点数量服务网络服务网络服务系统定位信息中心:收集用户需求和市场信息文化中心:传播海尔文化培训中心:培训用户和员工服务设施定位集成化的呼叫中心与服务信息系统平台服务系统服务系统海尔服务战略海尔服务战略概述概述海尔集团营销组织结构 海尔集团海尔集团产品本部物流本部商流本部资金流本部海外市场推进本部企划部广告部顾客服务部人力资源部工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司华东一部华东二部华东三部华北一部华北二部中南事业部西南事业部 网络订单部海尔各地工贸公司的组织结构总经理财务经理区域A市场经理区域B市场经理区域C市场经理区域D市场经理产品直销经理产品型号经理冰箱彩电空调洗衣机冰箱彩电空调洗衣机促销员电话中心信息员售后服务经理区域A区域B区域C区域D财务部人事部综合部 海尔的营销组织有利于贴近市场终端,但同时也带来管理难度上升、组织臃肿等问题优点优点海尔营销组织的特点海尔营销组织的特点矩阵管理:企划部、广告部、顾客服务部、财务部等对各工贸公司进行业务归口管理,收集信息,并负责监控各工贸公司的政策宣传、贯彻与执行情况内部优化:企划部负责对商流本部所有部门的管理体系进行审核和评价,对于体系问题有权责成整改费用整合:本部广告部负责整体形象、活动，各地工贸公司负责当地市场推广和促销活动;产品事业部负责新产品上市推广,并会同各地工贸公司产品经理和市场经理共同实施当地新产品市场推广和促销活动双重管理:工贸公司财务与人事系统受商流本部与集团相应本部双重领导物流整合:物流业务完全与各工贸公司相分离,在总部层面实现整合缺点缺点组织扁平化,反应速度快地区决策权力大,有利于区域营销贴近市场,强化终端目标管理为主,目标量化,分解可行,考核严格,考核体系较为科学人财物资源配置既有统一性,又考虑当地实际需求,有利于终端营销存在多头管理,交叉管理难度大人员费用大,组织体系庞大过分要求量化,缺乏灵活性人员激励多为负激励,人员积极性受挫海尔商流本部对各地工贸公司的人员编制有严格的规定和统一的规划,强调人才的本土化依据历史销售数据/人力成本构成/人力成本效率/年度经营目标等制定各地工贸年度人力资源编制按照编制和工资水平确定各地工贸人力资源费用预算确定统一的招聘流程和标准对工贸公司招聘人员进行抽查按照总部统一规定的人员编制,并结合工贸公司业务需求确定具体招聘计划实施招聘日常人事管理除总经理和财务经理由总部派驻外,其他人员全部本地化实际需求与规划存在差异,需向商流本部人力资源部提出申请海尔商流本部人力资源部海尔商流本部人力资源部工贸公司人事部工贸公司人事部 通过以市场链为纽带的BPR,海尔的市场与营销组织结构基本实现从直线职能制到扁平化、以流程为导向的组织结构职能导向流程导向1999年9月前2003年以后1999/92002直线职能型组织结构流程导向的矩阵结构流程导向的价值链结构海尔组织结构变革历程海尔组织结构变革历程以市场链为纽带的以市场链为纽带的BPR核心理念核心理念市场链目标:创造市场美誉,赢得用户的心实行市场链的三个转化:把外部市场目标转化为企业内部目标把企业内部目标转化为每个人的工作目标把市场链完成的效果转化为个人的收入组织结构转变:扁平化:以顾客至上为中心,流程间互为市场,成为扁平而非直线职能的结构信息化:以顾客至上为中心,各流程成为过程连续信息畅通的市场链数据来源:罗兰贝格咨询访谈 海尔实地销售组织的核心功能是网点建设与终端管理、区域市场营销、产品管理和服务网点管理工贸公司组织职能界定较清晰工贸公司核心功能工贸公司核心功能市场经理按区域/客户划分零售终端建设零售终端管理产品直销经理产品型号经理售后服务经理促销执行促销员管理销售预测/计划管理按产品/区域划分项目销售客户关系管理销售预测/计划管理按产品划分消费者需求调查/分析市场调查/分析新产品型号规划促销方案设计/计划/实施促销员培训按区域/产品划分服务网点开发服务网点管理服务人员培训SST管理机制是海尔内部市场链运作模式的重要考核与激励手段 TSS索酬索酬通过市场链为服务对象服务好,向服务对象索取报酬索赔索赔如果不能履约,将被索赔跳闸跳闸如果既不索酬,也不索赔,那么就会跳闸,闸出问题市场链模式市场链模式SST管理机制管理机制海尔每个岗位都有基于流程的,明确的“两书一表”,结合SST机制保证组织横向与纵向沟通的有效性海尔集团海尔集团产品事业部物流本部商流本部资金流本部海外市场推进部企划部广告部顾客服务部人力资源部工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司工贸公司华东一部华东二部华东三部华北一部华北二部中南事业部西南事业部 网络订单部“两两书书一一表表”岗位职责书业务操作书日清表SST管理机制管理机制海尔在各地工贸公司设有产品型号经理,以期获得区域化差异性消费需求,规划真正满足消费需求的新产品海尔集团市场部产品经理空调产品事业部产品本部工贸公司产品型号经理分析分析海尔产品管理模式海尔产品管理模式优点优点贴近零售终端获取区域差异化需求快速反应市场/需求变化提高新产品成功率贯彻力度强缺点缺点人力资源投入大双重管理,潜在冲突年度产品规划新产品上市计划与监督执行市场推广/促销方案监督执行管理/业务培训支持消费者/市场调查与分析产品型号规划新产品上市执行情况市场推广/促销效果评估海尔制定销售目标和销售计划的主要方式是“自下而上”,强调销售目标的唯一性和挑战性最终目标和计划区域市场销售目标/计划1区域市场销售目标/计划2区域市场销售目标/计划3区域市场销售目标/计划4区域市场经理工贸公司A工贸公司销售目标/计划+B工贸公司销售目标/计划+商流本部商流本部销售目标/计划分析分析“自下而上”的计划方式强调销售目标的唯一性和挑战性目标分解到每个人,与每个人的考核激励挂钩优点:充分考虑当地实际和变化趋势计划准确性高缺点:倾向较低的销售目标销售预测分析能力不一致 海尔商流本部在客户分类的基础上,制定统一的销售政策基准.各地工贸可以在不违反统一政策的前提下,可以结合当地需求,制定差异化的销售政策客户分类管理客户分类管理客户分类标准历史交易记录A类客户C类客户B类客户统一的销售政策统一的销售政策+-优惠程度A套销售政策B套销售政策C套销售政策各地工贸公司按照不同类别的客户所对应的销售政策基准,在不违反统一政策的前提下,可结合当地实际需求,制定差异化的实际销售政策 海尔的终端促销员由各区域市场经理(销售经理)直接管理,促销员的选聘和评估由工贸公司根据总部统一规定进行管理人员编制计划日常管理人员调动促销员绩效评估促销员增减申请区域市场经理区域市场经理工贸公司人事部工贸公司人事部产品本部市场部产品本部市场部促销员招聘人事管理工资/奖金/福利组织培训培训教材编写培训计划