业务流程4R管理(powerpoint 134页)

华商纵横国际咨询集团华商纵横国际咨询集团如何建立一套简单有效如何建立一套简单有效的运营管理体系的运营管理体系业务流程业务流程4R4R管理管理卢思华卢思华博士：博士：英国爱丁堡商学院博士英国爱丁堡商学院博士四川西部经济研究院副院长四川西部经济研究院副院长管理之父彼得德鲁克管理理论资深研究管理之父彼得德鲁克管理理论资深研究专家专家清华大学清华大学EMBA客座教授客座教授香港华商纵横领导力学院副院长香港华商纵横领导力学院副院长曾任国内上市公司副总裁曾任国内上市公司副总裁华商纵横国际咨询集团集团副总裁华商纵横国际咨询集团集团副总裁成都华商纵横企业管理咨询有限公司高成都华商纵横企业管理咨询有限公司高级顾问级顾问中国领导力训练大师中国领导力训练大师擅长培训：擅长培训：总裁战略突破总裁战略突破总裁执行突破总裁执行突破总裁管控突破总裁管控突破领导力教练技术领导力教练技术企业黄埔军校企业黄埔军校执行力训练营执行力训练营 如何做一名高绩效经理人如何做一名高绩效经理人如何做一名优秀的员工？如何做一名优秀的员工？高绩效团队训练营高绩效团队训练营巅峰销售巅峰销售大客户销售大客户销售 中国电信、中国建行、东汽集团、成都飞中国电信、中国建行、东汽集团、成都飞机集团、成量工具、成都双虎家私、浙江机集团、成量工具、成都双虎家私、浙江好易购、黄河集团、重庆隆鑫摩托、北京好易购、黄河集团、重庆隆鑫摩托、北京合众思壮、国美电器、森源电器、河南奔合众思壮、国美电器、森源电器、河南奔马集团、迅捷通讯、劲浪体育、四川三旺马集团、迅捷通讯、劲浪体育、四川三旺集团、重庆三华工业、新联山钢铁集团、集团、重庆三华工业、新联山钢铁集团、成都冶金实验厂、成都宏立机械、成都冶金实验厂、成都宏立机械、成都鑫成都鑫泽机械泽机械、成都华明集团、成都蜀之源酒业、成都华明集团、成都蜀之源酒业、爱凡家具、万良菌业等上百家企业爱凡家具、万良菌业等上百家企业客户见证业绩跟踪业绩跟踪Review关键职责关键职责Responsibility预算计划预算计划Ready业绩评估业绩评估Result经营目标经营目标战略管理者的执行工具华商纵横4R业务管理系统 执行逻辑：管执行逻辑：管理者既要在流程中理者既要在流程中,又要超越于流程又要超越于流程.既要在流程中既要在流程中-你要制定出执行的启动流程你要制定出执行的启动流程又要超越于流程又要超越于流程-制定出启动流程后制定出启动流程后,你就要放手让手下去做你就要放手让手下去做4如何管理高速发展的公司如何管理高速发展的公司制度、文化制度、文化流程、功能流程、功能执行执行企业成功的要素分为必不可少的四个层次企业成功的要素分为必不可少的四个层次清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明说明明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标实现远景目标所需的积极的致胜战略雄心勃勃的业绩目标确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制日常经营活动所需的专业技能及程序确保公司经营安全，规避风险的内控程序严格的内控程序6战略并不象我们想的那么（比执战略并不象我们想的那么（比执行）重要行）重要商业周刊商业周刊只有不到只有不到10%的战略真正有效地实施了的战略真正有效地实施了财富财富大部分的失败我们估计有大部分的失败我们估计有70%,真正的问题并不是真正的问题并不是由于战略出了问题，而是由于很差的执行由于战略出了问题，而是由于很差的执行财富财富为什么失败为什么失败执行显然是一个全球性的问题：中国企业凭什么幸免？执行显然是一个全球性的问题：中国企业凭什么幸免？7执行的托尔斯泰原理：上司就是企业文化？执行的托尔斯泰原理：上司就是企业文化？成功的家庭是一样的，不成功的家庭各不相同成功企业的执行都是一样的，而不成功企业的执行各不相同认真第一聪明第二但凡伟大的公司，文化必定是单一的，而凡平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。8小小 游戏游戏用四条直线把九个点连起来，要求一笔画成，不重复，不抬起，可以交叉练习游戏答案游戏答案练习战略管理者的执行工具战略管理者的执行工具 4R 4R业务管理业务管理R1R1干什么，怎么干干什么，怎么干 R2R2谁来干，干什么谁来干，干什么 R3R3发现问题，解决问题发现问题，解决问题 R4R4优者奖，劣者罚优者奖，劣者罚 关键职责关键职责关键职责关键职责(Responsibility)(Responsibility)业绩跟踪业绩跟踪业绩跟踪业绩跟踪(Review)(Review)预算预算预算预算(Ready)(Ready)业绩评估业绩评估业绩评估业绩评估(Result)Result)战略规划战略规划战略实施战略实施4R 循环循环战略制定战略制定战略分析战略分析 整合业务链整合业务链CoordinationCoordination 核心业务核心业务 Core business远景、目标远景、目标convergence战略战略strategy核心竞争力核心竞争力 Core Core competencecompetence华商纵横公司4C战略制定框架全世界高绩效公司的执行特征全世界高绩效公司的执行特征1 1、清晰完整的战略规划、清晰完整的战略规划2 2、通通过过制制度度化化系系统统，将将战战略略规规划划变变成成未未来来几几年年可可执执行行的的计计划划并并落落实实到到部门与行动上。部门与行动上。3 3、清晰的关键角色定位和绩效目标、清晰的关键角色定位和绩效目标 4 4、管管理理行行动动。将将行行动动过过程程纳纳入入公公司司目目标标管管理理系系统统，促促使使战战略略目目标标的的实实现并实行有效的分权管理。现并实行有效的分权管理。5 5、持续改进绩效，使企业获得持续成功。、持续改进绩效，使企业获得持续成功。6 6、严严格格科科学学的的绩绩效效评评估估方方法法和和激激励励机机制制，将将里里个个人人利利益益与与公公司司战战略略完全挂钩。完全挂钩。12公司的基本情况公司的基本情况世界上最著名的全球多元化公司之一，业务领域设计制造、能源、工业和服务业。它最大的收入来源是金融财务服务业务，主要来自于通用电器金融财务公司（GECS），其收入占总销售收入的49通用电器是商业运营、电子商务解决方案、商对商系统和初始融资机制的先行者，它既在自己的经营中使用这些方法，也向客户提供这样的产品主要财务数据（主要财务数据（1999年）年）净利润：107亿美元（其中GECS44亿美元）销售收入：1,116亿美元（其中GECS557亿美元）资本投资：463亿美元债务资本比率：6.4%(GECS8.44%)投资资本回报率：25.8%其它其它员工总数：340,000人(其中GECS130,000人)全球市场：100个国家或地区资料来源：通用电器公司案例分析之一：通用电器公司案例分析之一：通用电器公司13通用电器通用电器航空发动机电器工业产品和系统照明 工业系统运输系统NBC及附属公司塑料电力系统电厂产品和服务气轮机技术产品和服务医疗系统金融财务服务消费者服务设备管理中型市场融资特殊金融特殊保险航空服务商业设备商业融资结构融资GE资本金融抵押 再保险卖方信贷房地产全球消费信贷通用电器公司的组织结构（通用电器公司的组织结构（1/2)1/2)资料来源：通用电器公司高级公司经理高级公司经理股东董事会高级经理董事长和首席执行官副董事长和执行官副董事长和执行官公司经理公司经理运作管理运作管理通用电器公司的组织结构（通用电器公司的组织结构（2/2)2/2)资料来源：通用电器公司社会化结构社会化结构挖掘挖掘：第一线的想法和建议“无边界无边界”行动行动：想法在整个公司内的自由流动想法的流动想法的流动新举措新举措业务想法业务想法举例：公司整体的举措过程举例：公司整体的举措过程第第0 0年一月年一月 全球领导会议 对举措的支持第第0 0年年 季度领导层会议季度领导层会议 决定开展项目 举措的定义和调整 实施安排：资源分配岗位创造协调第第0 0年年1010月月从整个公司或地区的公司经理中选拔举措的管理层/领导者第第1 1年年1 1月月 全球领导会议举措实施允许与日常经营同步进行并及时进行举措及其实施的调整允许与日常经营同步进行并及时进行举措及其实施的调整通用电器的动态战略规划流程方法通用电器的动态战略规划流程方法资料来源：通用电器公司；公开发表的通用电器管理层的讲话和采访16GEGE的业务管理系统的业务管理系统(Operation System(Operation System战略实施系统战略实施系统)GEGE业务管理系统业务管理系统(战略实施系统战略实施系统)四季度四季度S2S2运营计划运营计划二季度二季度SCSC实施监督实施监督三季度三季度S1S1战略规划战略规划一季度一季度BOCABOCA实施启实施启动动GEGE战略实施系统战略实施系统业务主题前两个月的业务经理执行系统最后一个月的CEO会议质询系统第一季度全球运营经理大会（BOCA）:新举措和新战略的实施启动启动新一年的战略实施计划，全力实施新战略检查顾客和市场对公司新举措的反应，并检查实施战略所需的资源是否足够第二季度 C阶段：检查实施进度和效果对业务经理的人力资源考核总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，总结客户对新战略实施过程和影响第三季度S1战略规划阶段：提出新举措通过充分交流提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析提出优秀表现的标准，学习其它公司的优秀经验，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响第四季度S2运营计划阶段：落实新举措提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点19GEGE的三的三大管理程序大管理程序 管理程序管理程序目的目的战略规划制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向经营规划将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作人才资源管理(包括考核及薪酬、激励机制)“前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIR&L20 GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“战略实施系统”：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动。第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。业务管理系统：如何有效地将战略落实为行动业务管理系统：如何有效地将战略落实为行动GE如何让全球100多个国家的34万员工按照统一的战略去获得高速增长？答案是GEGE的战略为什么成功的战略为什么成功GE的全球化战略到2001年已经在这个系统中执行了15圈，取得的成果是GE利润从全球化运营不到10%上升到40%以上六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元服务战略是第六圈，使GE70%的收入来自于服务电子商务是第三圈，GE通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。因为GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。-GE200