《项目管理讲义》课件

项目管理项目管理项目管理项目管理讲义讲义讲义讲义 .2022/9/151目目 录录.2参考文献：PMBOK Guide （第三版）（美国项目管理协会著，电子工业出版社，2005.1版）项目管理（美 杰弗里K.宾图Jeffrey K.Pinto，机械工业出版社，2007年1月第1版）第一部分 项目管理框架1.1什么是项目管理1.2什么是项目1.3项目的特征1.4为什么项目很重要1.5项目生命周期及其影响1.6组织的环境：战略、结构和文化1.7项目成功的决定因素1.8项目管理成熟度模型第二部分 项目管理标准 2.1项目管理知识体系2.2单个项目管理过程2.3项目群管理2.4项目管理办公室第三部分 项目管理9要素1.整体 项目管理2.项目范围管理3.项目时间管理4.项目费用管理5.项目质量管理6.项目人力资源管理7.项目沟通管理8.项目风险管理9.项目采购管理1.1什么是项目管理什么是项目管理项目管理，就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动中，以达到目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。管理一个项目包括：l识别要求；l确定清楚而又能够实现的目标；l权衡质量、范围、时间和费用方面互不相让的要求；l使用技术规定说明书、计划和方法适合于各种各样利害关系者的不同需求和期望。项目管理和流程管理的区别.3流程管理流程管理项目管理项目管理重复流程或产品新流程或产品几个目标一个目标持续进行一次性有限的生命周期同一部门的人员不同部门的人员利用自己的系统来整合资源为了整合资源而创建系统绩效、成本和进度的确定性较大绩效、成本和进度的不确定性较大直线集权型企业组织的一部分跨越多个直线集权型企业组织保护已建立的惯例改变已有的惯例维持现状推翻现状1.1什么是项目管理什么是项目管理（续）（续）.4不同项目管理知识体系及其执业认证简述不同项目管理知识体系及其执业认证简述a)PMI(PMBOK Guide)PMP b)IPMA IPMPc)中国的项目管理知识体系【中国项目管理研究委员会PMRC（Project Management Research Committee）在1994年发布的CPMBOK（Chinese Project Management Body Of Knowledge）CNCB(Chinese National competence Baseline )】建设投资项目管理师1.1什么是项目管理什么是项目管理（续）（续）项目管理知识领域和项目管理过程概貌.51.1什么是项目管理什么是项目管理（续）（续）专业知识领域.6项目管理知识体系PMBOK 指南（处理）人际关系技能应用知识领域标准与规章制度通用管理知识与技能 理解项目环境1.21.2什么是项目什么是项目项目凡例l家庭Part；l房地产开发项目；l成都市农村中小学标准化建设项目；l三峡电站项目；l2008北京奥运会；l西部大开发。项目的概念a)项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的时限性工作。所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。b)项目是基于目标的，涉及协调交互活动，有期限并且唯一的活动集合。.72022/9/151.31.3项目的特征项目的特征临时性。是指每一个项目都有确定的开始和结束，当项目的目的已经达到，或者清楚地看到该目的不会或不可能达到时，独特的产品、服务或成果；逐步完善。1.41.4为什么项目很重要为什么项目很重要缩短产品生命周期（快速提供新产品/服务，并对其不断更新）；看准产品投放市场的时机；产品的复杂性和技术性越来越强；全球市场的发展；低通货膨胀的市场经济周期。l这些原因都来自于组织发现自己所面临的压力；l项目使企业产生质变；l为实现组织战略目标；l可使组织获得自我（价值）确证。.92022/9/15使命和目标使命和目标n n使命使命 MissionMissionl l说明为什么企业会存在和企业应该做什么说明为什么企业会存在和企业应该做什么n n愿景愿景 VisionVisionl l明确企业在较长的一段时间内要实现的计划明确企业在较长的一段时间内要实现的计划n n目标目标 GoalGoall l需要达到的指向更高发展水平的目标需要达到的指向更高发展水平的目标.102022/9/15战略的定义战略的定义战略就是通过一系列差异化的活动，创造一种独特和有战略就是通过一系列差异化的活动，创造一种独特和有价值的市场定位。如果只有一种理想的市场定位，就不价值的市场定位。如果只有一种理想的市场定位，就不存在战略的需求。战略定位的精髓是选择与竞争对手所存在战略的需求。战略定位的精髓是选择与竞争对手所不同的各种活动。（迈克尔不同的各种活动。（迈克尔 波特）波特）美美 迈克尔迈克尔 波特，波特，哈佛商业评论（英文版），哈佛商业评论（英文版），19961996年年1111月月/12/12月刊。月刊。任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化压倒所有其他竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。（布鲁斯，正是企业长期战略的精髓所在。（布鲁斯 亨德森）亨德森）美美 卡尔卡尔 斯特恩，小乔治斯特恩，小乔治 斯托克斯托克 编选，波士顿顾问公司编选，波士顿顾问公司 译，译，公司战略透视，公司战略透视，上海远东出版社，上海远东出版社，19991999年年9 9月版，第月版，第3 3页。页。.112022/9/151.51.5项目生命周期及其影响项目生命周期及其影响项目生命周期（Projects life cycle）是指项目发展的阶段，生命周期表现了项目管理的逻辑性。a)通用项目生命周期.122022/9/15概念计划实施收尾资源1.51.5项目生命周期及其影响（续）项目生命周期及其影响（续）.132022/9/15b)项目面临挑战曲线1.51.5项目生命周期及其影响（续）项目生命周期及其影响（续）.14c)项目生命期内的典型阶段序列阶段依据项目管理成果项目可交付成果开始阶段中间阶段最后阶段思想项目管理团队章程范围说明书计划基准绩效验收批准移交产品日常业务1.51.5项目生命周期及其影响（续）项目生命周期及其影响（续）15d)产品与项目生命期的关系项目生命周期依据项目管理成果项目可交付成果开始阶段中间阶段最后阶段章程范围说明书计划基准绩效验收批准移交产品研发产品构思升级经营计划产品生命期.1.51.5项目生命周期及其影响（续）项目生命周期及其影响（续）e)房地产开发项目生命周期（凡例）.162022/9/151.51.5项目生命周期及其影响（续）项目生命周期及其影响（续）f)建筑项目典型生命周期.172022/9/151.6组织的环境：战略、结构和文化组织的环境：战略、结构和文化项目与组织战略 战略管理（strategic management）是一门科学，它研究制定、实施与评价跨职能部门的决策，使得企业更好地达成组织目标。战略管理包括以下部分：a)制定愿景说明和任务说明。b)制定、实施、评价c)制定跨职能部门的决策。d)达到目标干系人/利害关系者管理a)项目干系人（project stakeholders)指的是那些与项目有利害关系的个人或群体，他们能够给项目的发展带来潜在的正面或负面影响。b)干系人分析（stakeholder analysis）是对那些看是无法解决的冲突进行有效说明的工具，这些冲突来自于新产品的规划和引入过程。是了解项目经理及项目统组织 其他部门关系的一种方法。她包括形成对干系人的正面作用进行识别和管理的战略。干系人能在不同程度上影响组织活动，同时也受到组织活动的影响。.18.19麦肯锡战略制定流程综述麦肯锡战略制定流程综述1.决定使命和远景8.测试并制定实施计划2.分析形势，了解不确定因素3.选择业务范围，决定战略立场4.确定优势来源5.设计价值实现系统6.列出增长阶梯7.设定财务目标.20战略发展思考流程总结战略发展思考流程总结设定设定目标目标定义经定义经营单元营单元进行环进行环境分析境分析产生战产生战略选择略选择测试动态测试动态影响选择影响选择设计细节设计细节并实施并实施监控监控结果结果第第1步步第第2步步第第3步步第第4步步第第5步步第第6步步第第7步步目标种类：经济价值利益相关者剩余其它目标回避风险总体风险特殊风险令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标最高质量创造机会适应公司远景和战略真实的/陈述的目标-产品-顾客群体-技术-成本结构-地理因素结构-需求经济学-供给经济学-产业链经济学行为-营销-产能改变-纵向整合-内部效率绩效-财务-科技发展-雇佣对象竞争竞争方案竞争优势的种类：-专有资产-特有的竞争力集中讨价能力跳越环节的讨价能力获得要求的条件战术创造提高消费者的价值提高基本需求降低行业成本发现新的最终用途合作供应商分销商和零售商竞争者客户能否施行？愿意改变有能力改变竞争者反应单独反应模型集体行为模型细分化模型消费者反应5 Cs监控结果调整战略文件概念确定动作价值传递系统业务系统实施（SMILE表）定义技能关键职位构建技能程序变革准备发生变革1.6组织的环境：战略、结构和文化（续）组织的环境：战略、结构和文化（续）c)一个干系人管理模型.211.6组织的环境：战略、结构和文化（续）组织的环境：战略、结构和文化（续）d)布洛克（Block）干系人管理模型。他提供了一个关于政治过程的有用框架，可用来有效管理干系人。在这个框架中，他提出了6个步骤：I.评价环境。II.识别主要参与者的目标。III.评价自己的能力。IV.定义问题。V.建立解决方案VI.测试并改进解决方案。.221.6组织的环境：战略、结构和文化（续）组织的环境：战略、结构和文化（续）e.识别干系人a)PMBOK Guide上载的干系人与项目之间的关系.231.61.6组织的环境：战略、结构和文化（续）组织的环境：战略、结构和文化（续）e.识别干系人b)项目管理（杰弗里K.宾图Jeffrey K.Pinto）项目干系人关系.242022/9/151.61.6组织的环境：战略、结构和文化（续）组织的环境：战略、结构和文化（续）e.识别干系人c)项目办公室的战略 规划项目干系人关系.252022/9/15d)项目环境分析项目参与者模型。根据这些外部环境因素建立的组织结构，也会对组织内部的项目管理方式产生影响。.26宏观经济环境宏观经济环境社会社会/社区力量社区力量政府政策政府政策科技科技/技术技术客户客户顾客顾客分销商分销商供应商供应商竞争者竞争者项目项目资源（的资源（的可获得性）可获得性）项目管理项目组织1.6组织的环境：战略、结构和文化（续）组织结构组织结构（organizational structure）。“结构”意味着组织。为使在一个组织中工作的人们能实现效率最大化，他们被分成不同的群体。组织结构包括3个关键组成部分：a)组织结构指定了正式汇报关系，包括层级中的级别数量以及经理与主管的控制范围。b)组织结构确定了构成部门的个人以及构成组织的部门。c)组织结构包括设计系统来确保部门之间的有效沟通、协调和整合。.27组织的结构形式：组织的结构形式：组织可以采用多种结构方式，但组织选择何种组织结构形式，不是偶然的，它是组织应对外界压力的结果。很多因素会影响企业采用特定的结构形式。运作环境是影响组织结构的最重要因素之一。1.6组织的环境：战略、结构和文化（续）2022/9/1528影响组织设计的因素a)环境伯恩斯和斯托克研究表明，职能式组织结构适合追求高效率、竞争激烈但市场和技术环境稳定的组织；项目式结构则适合于追求创新、竞争激烈且市场和技术环境变动的情况。环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一个影响组织结构的主要因素。从本质上说，职能式