战略地图的应用课件

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1、 战略地图 化无形资产为有形成果你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。第一章 引论战略地图：战略描述；平衡记分卡：战略衡量；战略中心型组织：战略管理突破性业绩=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织 描述 衡量 管理你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。客户层面为了满足客户，我们必须擅长哪些流程内部层面学习与成长层面为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高为了实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户财务层面如果想要成功，我们如何看待股东战略价值创造的简单模型财务层面提供了组织成功的最终定义客户层面定义了目标细分客户的价值主张内部流程为客户创造并传递价值主张无形资产是持续

2、创造价值的最终源泉战略地图说明企业如何创造价值财务层面客户层面内部流程学习与成长长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值选择功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主张运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别RD组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织资本战略地图建立在如下几项原则之上战略平衡各种力量的矛盾战略要以差异化的客户价值主张为基础投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期的财务业绩。描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。

3、满意的客户是持续价值创造的源泉；战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系；每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送价值。价值是通过内部业务流程来创造高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续；企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这些少量的关键流程称之为战略主题。战略包括并存的相互补充的主题运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果；来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后6-12个月内逐步显现出来；创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润；加强法规与社会流程的益

4、处可能要发生在未来。每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部流程中，每类至少有一个战略主题被包括进来战略的协调一致决定了无形资产的价值当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。在战略地图中，无形资产被分为以下三类：人力资本：员工技能、才干和知识信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理在战略地图中，确定了三个使无形资产与战略协调一致的目标方法：战略工作组群：使人力资本与战略主题协调一致；战略IT组合：使信息资本与战略主题

5、协调一致；组织变革议程：使组织资本整合并协调一致在下列情况下，组织准备度较高：战略工作组群的人力资本能力与战略主题高度协调一致；信息资本提供至关重要的基础设施和战略IT应用，协助人力资本在其战略主题中创造卓越业绩；文化、领导力、协调一致和团队工作加强了战略执行所要求的组织氛围的变革。第二章 战略地图利用无形资产创造价值不同于管理有形的实物和财务资产创造价值价值创造是间接的价值与战略环境有关资产是相互配套的价值是潜在的无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其它资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。对无形资产的投资成本只代表了企业对无形

6、资产价值的拙劣估计。无形资产具有潜在价值，但不具有市场价值。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。无形资产很少能直接影响财务成果，无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面因果关系界定将无形资产转化为有形资产的逻辑链条客户价值主张明晰创造客户价值的条件价值创造流程界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程将资产和作业分组界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产长期股东价值收入增长生产率价格质量时间功能伙伴关系品牌产品/服务特征关系形象运营管理客户管理创新管理法规与社会流程管理人力资本组织资本信息资本+平衡计分卡框架使命使命我们为什么存在价值价值什

7、么对我们重要愿景愿景我们希望的是什么战略战略我们的对策战略地图战略地图诠释战略平衡记分卡平衡记分卡指标和重点目标值和行动方案目标值和行动方案我们需要做什么个人目标个人目标我需要做什么战略成果战略成果满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工平衡记分卡是描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体中的一环战略是什么？波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。持续性差异能够向客户传递的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。他说，“差异化源于行动方案及其实现方式的选择”。财务层面：长短期对立力量的战略平衡财务层面生产率战略增长战略长期股东价值提高客户价

8、值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构减少现金支出减少缺陷：提高成品率现有资产的管理能力进行增量投资减少瓶颈新收入来源（新的产品、市场、伙伴）改善现有客户的盈利性财务层面提供了价值的有形定义财务层面提供了价值的有形定义客户层面：战略的基础是差异化的价值主张生产率战略增长战略长期股东价值提高客户价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构财务层面客户层面价格质量可用性选择服务伙伴关系品牌功能产品/服务特征关系形象客户盈利性市场份额客户份额客户获得率客户保持率客户满意度创造持续的差异化价值主张是战略的核心创造持续的差异化价值主张是战略的核心提供一致、及时和低成本的产品和服务突破现有的业绩边界，提供

9、令人高度满意的产品和服务为客户提供最优的解决方案最终用户的高转换成本成本最低的供应商一贯的高质量快速的采购适当的选择总成本最低Best Total Cost产品领先Product Leader 全面客户解决方案Complete CustomerSolution 系统锁定System Lock-in不同价值主张的客户目标不同价值主张的客户目标表现优异的产品：速度、尺寸、精确度、重量首先进入市场新细分市场渗透客户生命周期盈利性客户保持率每位客户的产品和服务数量已提供方案的质量为辅助厂商增加价值提供多种选择和方便的接入提供广泛使用的标准平台稳定性方面的创新提供大量的客户基础提供易用的平台和标准内部层

10、面：价值通过内部业务流程创造内部流程实现两个关键的企业战略要素：1、他们向客户生产和传递价值主张；2、为了财务层面的生产率要素，他们改善流程并降低成本。运营管理流程客户管理流程法规与社会流程创新流程生产率战略增长战略长期股东价值提高客户价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构财务层面客户层面价格质量可用性选择服务伙伴关系品牌功能产品/服务特征关系形象客户价值主张客户价值主张运营管理流程生产和交付产品和服务的流程供应生产分销风险管理法规与社会流程创新流程客户管理流程提高客户价值的流程选择获得保持增长创造新产品和服务的流程改善社区和环境的流程机会识别RD组合设计/开发上市环境安全和健康招募员工社

11、区内部层面为客户和股东创造价值的内部流程学习与成长：无形资产的战略协调一致学习与成长描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。人力资本：支持战略所要的技能、才干和知识的可用性；信息资本：支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的可用性；组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。生产率战略增长战略长期股东价值提高客户价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构财务层面财务层面客户层面客户层面价格质量可用性选择服务伙伴关系品牌功能产品/服务特征关系形象客户价值主张客户价值主张法规与社会流程改善社区和环境的流程客户管理流重程提高客户价值的流程创新流程创造新产品和服务的流程营运管理流程生产和交付

12、产品和服务的流程战略工作组群战略IT组合组织变革议程创造协调一致创造准备度内部层面内部层面学习与成学习与成长层面长层面人力资本信息资本组织资本技能培训知识系统数据库网络文化 协调一致领导力 团队工作无形资产必须与战略协调一致才能创造价值无形资产必须与战略协调一致才能创造价值第三章 运营管理流程运营管理流程运营流程为客户生产和提供产品与服务。运营管理流程包括四个重要的流程：开发并保持供应商关系；生产产品和服务；向客户分销和提供产品和服务；管理风险。财务层面客户层面内部流程学习与成长长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率增加收入机会提高客户价值选择选择功

13、能服务伙伴关系品牌可用性可用性质量质量价格价格客户价值主张运营管理流程运营管理流程供应供应生产生产分销分销风险管理风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别RD组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织资本运营管理运营管理财务层面长期股东价值生产率战略增长战略行业成本领先者现有资产利用最大化新收入来源提高客户份额最低总成本质量上乘购买快速及时良好的选择竞争性价格开发供应商关系更低的获得成本适时送货高质量供应供应商新理念外包成熟的非战略服务生产产品和服务更低的生产成本持续改进加工周期固定资产利用率营运资本效率向客户分销更低的服务

14、成本反应迅速的送货时间提高质量管理风险财务风险经营风险技术风险人力资本信息资本组织资本质量管理和流程改进技能促进流程改进的技术持续改进文化运营管理战略地图模板运营管理战略地图模板学习与成长层面内部层面客户层面1、供应商关系管理的目标和指标如下：目标指标降低获得成本获得材料和服务的作业成本（包括订货、接收、检查、储存和处理缺陷的成本）；采购成本占采购总价的百分比；电子化采购（EDI或Internet)的百分比；供应商排名：质量、交付、成本。获得适时交付的供应能力从订货到收货的提前期；交货及时率；订单迟到率；供应商直接将订货送到生产流程的百分比。开发高质量供应商的能力到达订货中每百万件的次品数或次

15、品率；送货免检的供应商百分比；接收优质订货的百分比；运用来自供应商的新理念来自供应商的创新数量；实现供应商的伙伴关系直接向客户提供服务的供应商数量；外包成熟、非核心产品和服务外包关系数量；外包伙伴的标杆业绩。2、生产产品和服务的目标和指标目标指标降低生产产品和服务的成本关键运营流程的作业成本；单位产出的成本（生产相似产品的组织）；营销、销售、分销和管理费用占总剧本的百分比。持续改进流程持续改进流程的数量；减少无效或不增值流程的数量；每百万件产品缺陷率；合格率；报废和废品率；检查和测试成本；质量总成本（预防、评价、内部失败、外部失败）改进流程反应程度周转期（从生产开始到产品完工）；加工时间（产品

16、实际被加工的时间）；加工效率（加工时间占周转期的比率）提高固定资产利用率生产能力利用百分比；设备可靠性（可用于生产的时间的比率）；故障次数或百分比；灵活性（生产和交付产品/服务的流程的范围）。提高营运资本效率日存货、存货周转率；日应收账款；库存比率；现金周转率（应收账款周转加上存货周转期减去应付账款周转期）3、向客户分销和提供产品和服务目标指标降低服务成本向客户交付和储存的作业成本；通过低服务成本渠道到达的客户比率；快速反应向客户交货从订货到交付的提前期；从产品/服务完成到可供客户使用的时间；准时交付率；提高质量无缺陷交付项目的百分比；客户投诉的数量和频率。4、风险管理的目标和指标目标指标管理财务风险/保持高信用质量劣质负债比率；坏账比率；来自利率、外汇或商品价格波动的风险或损失；过时或变质存货；负债权益比率；利息保障倍数；每月薪水的现金支出。管理运营风险积压订单；现有和积压订单所需生产能力的比率；管理技术风险与竞争对手相比，产品或工艺的技术排名。运营管理的效果和效率是组织向他们的客户提供有吸引力的价值主张的重要因素：竞争性价格和较低的供应总成本；质量上乘；快速及时的购买；良好的选择。