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1、人力资源培训与开发人力资源培训与开发 考前辅导考前辅导 南京大学政府管理学院南京大学政府管理学院主讲人：霍萱主讲人：霍萱课程体系第一章 导论培训、教育与开发1培训与开发的作用23人力资源培训与开发的角色拓展4培训与开发的分类人力资源培训开发专业人员素质5一、培训与开发概述培培训训是是指指企企业业为为了了使使员员工工获获得得或或改改进进与与工工作作有有关关的的知知识识、技技能能、动动机机、态态度度和和行行为为，以以利利于于提提高高员员工工绩绩效效以以及及员员工工对对企企业业目目标标的的贡贡献献，企企业业所所作作的的有有计计划划的的、有有系系统统的的各各种种努努力。力。教教育育指指包包括括一一切切
2、能能增增进进人人们们的的知知识识、技技能能，影影响响人人们们的的思思想想意意识识和和道道德德品品质质的的活活动动。人人的的一一生生所所受受的的教教育育可可分分为为三三个个阶阶段段，即即学学龄龄前前教教育育阶阶段段、学学校校教教育育阶阶段段、毕毕业业后后的的成成人人继续教育阶段。继续教育阶段。开开发发是是指指通通过过一一定定的的途途径径使使员员工工的的潜潜在在能能力力在组织发展中得到良好的呈现。在组织发展中得到良好的呈现。4二、培训与开发的作用对于企业培训与开发的作用提高组织士气建立优秀企业文化较高投资回报率提高员工绩效增强就业能力增加获得高收入的机会增强职业稳定性对于员工1.按照受训者与工作岗
3、位的关系分类三、培训与开发的类型62.按照培训对象分类三、培训与开发的类型73.贝克尔培训成本分类三、培训与开发的类型四、人力资源培训与开发的角色拓展智力资本核心竞争力9五、人力资源培训开发专业人员素质研究者需求分析家评估者项目设计者材料开发者评价者管理者变革顾问职业咨询师指导教师辅导者行政管理者1.ASTD（美国培训与开发协会）五大关键角色2.罗杰贝尔特五角色理论保持既定绩效变化解决问题五、人力资源培训开发专业人员素质11第二章 学习理论行为主义学习理论行为主义学习理论学习的迁移理论学习的迁移理论社会学习理论社会学习理论建构主义学习理论建构主义学习理论学习理论认知主义学习理论认知主义学习理论
4、人本主义学习理论人本主义学习理论12一、行为主义学习理论 巴甫洛夫经典条件反射理论 斯金纳操作条件反射理论 桑代克尝试-错误理论 经典条件反射与操作条件反射的区别经典条件反射经典条件反射 操作条件反射操作条件反射 反应类型反应类型 S-RS-R型型 R-SR-S型型 强化的性质强化的性质 强化伴随着条件强化伴随着条件刺激刺激强化伴随者反应强化伴随者反应反应的主动性反应的主动性 被被 动动 主主 动动学得了什么学得了什么 刺激间信号关系刺激间信号关系 特定的反应特定的反应 适合于解释适合于解释 信信 号号 学学 习习情情 绪绪 学学 习习 简单的技能学习简单的技能学习 二、社会学习理论社会学习理
5、论-模仿学习理论u自我效能是对自己在特定的情境中是否有能力操作行为的预期u期待是决定行为的先决因素社会学习理论-自我效能理论结果期待效能期待苛勒格式塔学习理论托尔曼认知目的说布鲁纳认知-发现学习理论三、认知主义学习理论四、人本主义学习理论马斯洛需要层次理论建构主义的知识观建构主义的知识观1五、建构主义学习理论建构主义的学生观建构主义的学生观2建构主义的学习观建构主义的学习观3u迁移：一种学习对另一种学习的影响。u培训迁移：在实际工作中应用培训中所学习的知识、技能、态度等的程度，以及这些行为或行为潜能的改变对工作绩效的影响。六、学习的迁移 2、按照迁移方向：、按照迁移方向： 顺顺向向迁迁移移（f
6、orward transfer）：先先前前的的学学习习对对后后来来学学习习的影响。的影响。逆逆向向迁迁移移（backward transfer）：后后来来的的学学习习对对先先前学前学习习的迁移。的迁移。过去经验过去经验学习学习A学习学习B（迁移实验状况）顺向迁移 逆向迁移（二）学习迁移的分类同因素理论同因素理论1激励推广理论激励推广理论2产生式迁移理论产生式迁移理论3奥苏伯尔认知转换理论奥苏伯尔认知转换理论4（三）学习迁移理论认知策略迁移理论认知策略迁移理论5第三章 学习的信息加工理论12信息加工理论的基本模式记忆系统一、信息加工理论的基本模式 环境效应器效应器效应器效应器感受器感受器感受器感
7、受器反应发生器反应发生器反应发生器反应发生器感觉登记器感觉登记器感觉登记器感觉登记器感觉记忆感觉记忆感觉记忆感觉记忆短时记忆短时记忆短时记忆短时记忆执行控制执行控制执行控制执行控制期期期期 望望望望加工系统加工系统执行控制执行控制系统系统动机系统动机系统25 阶段阶段保持时间保持时间容量容量感觉感觉记忆记忆开始阶段开始阶段0.25-20.25-2秒秒较大较大短时短时记忆记忆中间阶段中间阶段5 5秒秒-2-2分钟分钟7272个单个单位位长时长时记忆记忆最终阶段最终阶段1 1分钟以上分钟以上- -甚至终甚至终身身没有限度没有限度记忆的分类根据信息保持时间的长短26长时记忆长时记忆程序性记忆程序性记
8、忆（知道如何做）（知道如何做）陈述性记忆陈述性记忆（知道是什么）（知道是什么）语义记忆语义记忆（一般知识）（一般知识）情景记忆情景记忆（个人经历）（个人经历）1+1=227内隐记忆：在个体无法意识的情况下，过去经验对当前作业产生的无意识的影响，有时又叫自动的、无意识记忆。外显记忆：在意识的控制下，过去经验对当前作业产生的有意识的影响，它对行为的影响是个体能够意识到的，因此又叫受意识控制的记忆。 内隐记忆与外显记忆28艾宾浩斯遗忘曲线 1 2 3 4 5 10 15 20 25 30 0102030405060708090100时间(天数)保持百分比1.大多数遗忘发生在学习后一小时之内；大多数遗
9、忘发生在学习后一小时之内；2.遗忘遗忘的速度是先快后慢，渐趋平稳；遗忘遗忘的速度是先快后慢，渐趋平稳；3.重新学习要比第一次学习容易。重新学习要比第一次学习容易。29信息加工理论对培训的启示引起受训者的选择性注意 尽量消除与培训无关的刺激物的干扰；充分发挥与培训有关的刺激物的作用培养员工明确的学习目的，激发间接兴趣提出问题，激发思考的积极性把头脑里的智力活动和外部的实际活动结合起来30信息加工理论对培训的启示过度学习学习程度越高，遗忘越少一种学习材料如果学得没有达到一次完全能背诵的标准，这是低度学习的材料；如果达到恰能背诵之后还继续学习下去，这就是过度学习。“适度紧张学习”当学习巩固到不再出现
10、错误的水平时，就可以停止。31第四章 培训需求（一）（一）需求分析的定义及类型（二）（二）需求分析的层次（三）（三）胜任力123组织层面任务层面人员层面一、组织层面的培训需求分析通过对组织的目标、战略、资源、环境等因素的分析，通过对组织的目标、战略、资源、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定是否有培训的必要性及哪里需要培训。定是否有培训的必要性及哪里需要培训。1.1.组织目标组织目标; 2.; 2.组织资源组织资源; ;3.3.组织特征组织特征; 4.; 4.组织所处的环境组织所处的环境; ;决定组织中哪些地方需要培训
11、？决定组织中哪些地方需要培训？实施培训的环境和条件如何？实施培训的环境和条件如何？331、麦肯锡7S模型结构结构StructureStructure战略战略StrategyStrategy共享共享价值观价值观SharedShared ValueValue核心技能核心技能SkillSkill人员人员StaffStaff系统系统SystemSystem风格风格StyleStyle组织分析的工具组织分析的工具342、平衡计分法顾客角度内部经营创新与学习平衡计分法测评体系财务指标财务指标的提升传统的测评体系企业整体的提升二、任务层面的培训需求分析分析确定完成该岗位工作对员工知识、技能等的要分析确定完成
12、该岗位工作对员工知识、技能等的要求，从而确定培训内容的基本范围。求，从而确定培训内容的基本范围。1.1.工作的复杂程度工作的复杂程度; 2.; 2.工作的饱和程度工作的饱和程度; ;3.3.工作内容和形式的变化工作内容和形式的变化; ;决定培训内容应该是什么？决定培训内容应该是什么？（一）任务分析的步骤37任务分析工具在某些工作领域，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”。关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注意对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他
13、们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。 1、关键事件技术（CIT）三、人员层面的培训需求分析对员工的能力态度业绩等进行比较分析，确定企业对员工的能力态度业绩等进行比较分析，确定企业组织成员是否能胜任所承担的工作，着重于分析员组织成员是否能胜任所承担的工作，着重于分析员工个人素质能力与岗位的匹配程度。工个人素质能力与岗位的匹配程度。1.1.知识结构知识结构; 2.; 2.专长专长; 3.; 3.年龄结构年龄结构; ;4.4.个性个性; 5.; 5.能力分析能力分析; ;决定谁应该接受培训？决定谁应该接受培训？接受何种培训？接受何种培训？39判断员工个人整体绩效的水平：业绩优秀者
14、-业绩不佳者寻找隐藏在个人绩效表现背后的原因：业绩优秀者的提高-业绩不佳者的诊断、干预401、 行 为 事 件 访 谈 法 （ behavioral event interview）采用开放式的行为回顾式探索技术,通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事,然后详细报告当时发生了什么,据此收集被访者在代表事件中的具体行为和心理活动的详细信息。人员分析工具412、行为锚定等级评价法（BARS）通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个行为量化的尺度加以解释和锚定，将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法的优点结合在一起。四、胜任力传统人力资源管理在管理人员的选
15、、用、育、留上存在极大弊端，造成人力资源管理无序性和浪费，人员和岗位 的 不 匹 配 。 胜 任 力(Competence) 概念应运而生专门研究人的社会动机,全球第一个提出素质的概念Dr. David C. McClellands 43胜任力模型胜任力模型知识知识: 个人在一个领域内所掌握的信息总和技能技能:将事情做好的能力（如商业策划能力）社会角色社会角色:一个人在他人面前想表现出的形象（如想成为领导）自我认知自我认知: 个人对自己的形象定位（如认为自己是某一领域的权威）特质特质:身体特征及典型的行为方式（如冒险、善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等）动机动机:决定外显行为的自然而稳定的思想
16、（如想获得权利、喜欢追求名誉） 1.1.胜任力冰山模型胜任力冰山模型胜任力模型技巧知识自我概念特质动机态度价值观表面：相当容易发展核心的人格：相当不容易发展2.洋葱模型45 第五章培训设计（七）培训课程（七）培训课程（九）培训场地和设施（九）培训场地和设施 （十）设计和使用印刷材料（十）设计和使用印刷材料（一）培训计划 （二）培训目标（五）培训师的选择（五）培训师的选择 （六）培训对象（六）培训对象46一、培训计划的类型47二、培训目标的要素受训者在什么情况下有望达到理想的培训结果员工胜任某项工作必须具备的能力组织可以接受的质量或绩效水平业绩表现环境条件评价指标48三、培训经费预算比例预算法零基预算法比较预算法49教育机构专业团队行业协会相关认证机构咨询公司政府管理机构培训机构类型四、培训机构的选择内部培训师内部培训师外部培训师外部培训师来源来源 组织领导组织领导 具体特殊知识和技能的员具体特殊知识和技能的员工工 培训专员培训专员 培训公司的专业培训人员 大学、科研院所、职业技术学校 公开研讨会和专题训练会 合作伙伴优势优势 了解公司和受训者，贴了解公司和受训者，贴近实际需要近实际需要
