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1、 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2009Chapter 9採購及外包策略採購及外包策略 The McGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 2內容9.1 簡介9.2 外包的利益及風險9.3 購買自製的決策架構9.4 採購策略9.5 電子化採購 The McGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 39.1 簡介n在90年代，外包是許多工業製造商的焦點。n許多公司考慮從採購至生產與製造皆採取外包。n的確，在90年代中期，以公司總銷售的比例來看，外包採購量是顯著增加的。n在19982000年間，電子業的外
2、包業務已經從全部零件的15%增加到40%。 The McGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 4簡介n例如，運動鞋業是一個時尚業，其產品需要技術上大量的投資。n耐吉是全球最大的運動鞋供應商，它不僅注重研究與開發，也注重行銷、銷售和配送。 n耐吉幾乎把所有的生產活動外包給其他公司。n蘋果電腦將70%的產品外包給其他公司，而將資源集中在作業系統和支援的軟體上。 The McGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 59.2 外包的利益及風險n在整個90年代，策略性外包策略性外包(strategicoutsourcing)，亦即將製造的關鍵
3、零組件外包，用以快速降低成本。 The McGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 6外包的利益n規模經濟規模經濟外包的一個重要目標，就是透過聚集來自四面八方之買家的訂單來降低製造成本。事實上，總和訂單讓供應商在採購和製造兩方面都能從規模經濟中獲得利益。 The McGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 7外包的利益n風險分攤風險分攤外包可以讓買家將不確定需求的風險，轉移至契約設備製造商(CEM)。而CEM可以得到的其中一個利益，是將所有買家的需求量總合起來，藉由風險分攤來降低不確定性。CEM因此可以減少零組件存貨的風險，進而維持或
4、增加服務層面的品質。 The McGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 8外包的利益n減少資本投資減少資本投資外包的另一個重要目的，不只是將需求不確定性轉移給CEM，也將資本投資轉給CEM。n專注於核心能力專注於核心能力經由謹慎選擇外包的產品，買方可以專注在自己的核心能力，亦即那些可以將自己和競爭者區分開來，且在顧客的眼中有好感的特殊能力、技術和知識。 The McGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 9外包的利益n增加彈性更好回應顧客需求的能力。透過供應商的技術知識來加快產品的開發周期的能力。取得新技術和創新的能力。 The M
5、cGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 10外包的風險n競爭知識的喪失競爭知識的喪失外包重要零組件給供應商可能提供機會給競爭者。外包各種零組件的製造給不同的供應商，可能阻斷新的情勢洞察力和創新力，以及通常需要跨功能團隊之解決方案的發展。 The McGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 11外包的風險n目標衝突目標衝突供應商和買方通常有不同與互相衝突的目標。例如，買方外包各種零件製造的一個重要目標是增加彈性。這意味著可隨著供給需求而調整生產率的能力。不幸的是，這個目標與供應商之想從買家獲得長期、穩定的訂單的目標衝突。的確，這對於供
6、應商是一個重要的議題，因為比起買方，它們的邊際利益相對較小，因此會專注在減少成本而非彈性。 The McGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 129.3 購買自製的決策架構n一家公司如何決定哪些零件該自行製造或外包？顧問及供應鏈的專家通常會建議專注在核心能力，但是公司要如何辨別何者是在核心內因此應該自製，何者是在核心外因此應該外包呢？ n外包的原因歸為兩大類p產能的依賴產能的依賴p知識的依賴知識的依賴 The McGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 13購買自製的決策架構n為了說明這兩個概念，Fine和Whitney以豐田的外包
7、策略為例。p豐田具有引擎的設計和製造能力，其引擎是100%由豐田內部製造完成。 p在傳動系統方面，豐田擁有知識以及設計所有零組件的能力，但仰賴供應商產能來生產。豐田有70%的零件都是外包的。 p汽車電子系統有是由豐田的供應商設計與生產。因此，在這種情況下，豐田有產能的依賴產能的依賴與與知識的依賴知識的依賴。 The McGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 14購買自製的決策架構nFine和Whitney觀察到豐田似乎會依零件和子系統的策略角色，來決定其外包方式。n一個零件若是在策略上愈重要，其對知識與產能的依賴則愈小。這表示說當考慮要外包內容時，必須對產品結構
8、更加了解。 The McGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 15購買自製的決策架構n根據Ulrich和Swaminathan的研究來區分整體式和模組式的產品。模組式的產品是由不同零件所組裝。個人電腦即為一個模組式產品很好的例子。整體式產品是由功能緊密相關聯的零組件所組成。 The McGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 16模組式產品n零組件互相獨立。 n零組件可替換。 n有標準的介面 n一個零組件可以被更換或升級，而不會（或僅些微）影響到其他零組件。 n顧客的喜好決定產品的結構。 The McGraw-Hill Compan
9、ies, Inc., 20099 - 17整體式產品n整體式產品不是由一般的零組件所組成的。n整體式產品是由上而下方式所被設計出來的系統。 n整體式產品是以系統表現，而不是以零組件的表現來評量。n整體式產品的零組件可執行多種功能。 The McGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 18自製購買決策架構 The McGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 19自製購買決策架構n這個架構考慮模組式和整體式產品，以及公司對知識與產能的依賴。 n對模組式產品，知識獲得是重要的，因此，是否有自己的生產產能則不是那麼重要。 n另一方面，如果公司
10、沒有知識也沒有生產力，外包可能是一項危險的策略，因供應商發展出的知識可能會轉移至競爭對手的產品。 The McGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 20自製購買決策架構n對整體性產品，獲取知識和產能是很重要的。n若公司可同時擁有知識和產能，則自行生產是合適的。n另一方面，如果公司兩者皆無時，可能就是選擇錯產業了。 The McGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 21階層模型n顧客重要性顧客重要性這個零組件對顧客有多重要？這個零組件對顧客經驗的影響是什麼？這個組零件會影響顧客的選擇嗎？簡言之，是什麼價值將顧客吸引至這個零組件？ n
11、零組件時脈零組件時脈對於系統的其他零組件，這個零組件的技術更新速度有多快？ n競爭地位競爭地位工廠生產這項零組件會有競爭優勢嗎？ n有能力的供應商有能力的供應商存在多少有能力的供應商？ n架構架構此零組件在整體系統的架構中之模組性和整體性的程度為何？ The McGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 22階層模型n依據這些準則，決策可能會是外包、自行生產、獲取產能、發展與供應商的策略夥伴關係，或幫助供應商發展能力。n舉例：若這個零組件對顧客來說很重要（第一項準則）、時脈很快（第二項準則），且公司有競爭優勢（第三項準則），很明顯地，內部自行生產是合適的選擇，不管有
12、多少供應商（第四項準則）和零組件架構為何（第五項準則）。 The McGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 239.4 採購策略n在以前，採購策略一直被認為是一項對組織沒什麼附加價值的業務。n現在，採購已是一項競爭武器，也是相同產業中成功且高獲利公司勝出的原因之一。n事實上，一個電子產業的調查研究顯示，表現最好和最差的公司在獲利率約差19%，其中13%是來自較低的商品成本。n在這個產業中，60%70%的商品成本是來自購買商品與服務。 The McGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 24採購策略n採購策略的合適與否，則是與公司所採
13、購的商品類型、其中的不確定性以及風險程度有關。n例如，在汽車業，汽車電子系統的採購策略與傳動系統的採購策略、或是工具機器設備的採購策略不同。n所以，公司要如何發展有效的採購策略？一個成功的採購功能需要哪些能力？有效的採購策略之動力為何？還有，公司該如何確保持續的原料供給且不因此而增加風險？ The McGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 25採購策略nKraljic認為公司的供應策略應該根據兩個構面：利潤影響供應風險n根據Kraljic所提出的架構，供應風險是依可取得性、供應商的數目、競爭需求、製造或購買的機會，以及庫存的風險和替代機會等因素來評估。n另一方面
14、，利潤影響是由購買量、總購買成本百分比，或對產品品質和企業成長的影響等因素來決定。 The McGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 26Kraljic的供應矩陣 The McGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 27Kraljic的供應矩陣n這個矩陣的隱含意義是明確的。這四種不同類型的產品各有其適合的採購策略。例如，長期合約較適合瓶頸品項，以確保持續的零件供應。n現貨採購或允許員工在核准的（線上）目錄採購，則較適合不重要的品項。n策略性品項必須是高層管理階層的重點。 The McGraw-Hill Companies, Inc.
15、, 20099 - 289.4.1 供應商地點n許多產業都在這30年改變其供應策略。1980年代，美國高科技公司專注其外包在美國內地。到1990年代，轉至新加坡和馬來西亞。最近則是臺灣和中國大陸。n在此挑戰即是發展一個能幫助公司，決定其合適供應商之地點的架構。n直覺上來看，此策略應該根據其所購買的產品或零組件、預測能力、對利潤的影響、技術、產品時脈等來決定。 The McGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 29功能性產品與創新性產品的特徵比較 The McGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 30你的產品適合何種供應鏈？功能性
16、vs. 創新性n功能性產品的供應鏈策略與創新性產品的供應鏈策是十分不同的。n功能性產品有較長的產品時脈，可預測的需求和低利益率。 n適合功能性產品的供應鏈策略是推推，即專注於效率、降低成本和供應鏈規劃。n適合創新性產品的供應鏈策略是拉拉，因為它有較快速的產品時脈、高利益率和不可預測的需求等特性。在此專注的是反應力、最大化服務水準和滿足訂單。 The McGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 31n當一家公司，例如零售商，採購其功能性產品時，其重點在於最小化總到岸成本最小化總到岸成本(totallandedcost)，亦即總購買成本加上將貨物運至目的地的成本。n這個成本包含： p單位成本p運輸成本p存貨持有成本p處理成本p關稅與稅款p財務成本你的產品適合何種供應鏈？功能性 vs. 創新性 The McGraw-Hill Companies, Inc., 20099 - 32n另一方面，當採購創新性產品時，重視最小化總到岸成本會是一個錯誤的決策。n由於其短暫的產品時脈、高利益率和高需求預測錯誤等因素，其所該重視的應是在減少前置時間和供應的彈性上。 你的產品適
