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1、绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核华为技术有限公司n第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。n绩效考核的宗旨在于：n1、考察员工的工作绩效；n2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；n3、了解、评估员工工作态度与能力；n4、作为员工培训与发展的参考；n5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。第二条：第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。第三条：第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。第四条：第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负
2、责指导、监督和提供技术方面支持。第五条：第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。第六条：第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工，除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。第七条：第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。n第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：
3、n1、员工的业绩就是管理者的业绩；n2、各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成提供必要的支持.；n3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；n4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。提纲n一、企业价值链与价值评价体系n二、评价过程中种种问题透视n三、绩效、绩效管理概念n四、绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系人力资源管理大厦人力资源管理
4、大厦愿景与战略目标文化与价值观职位管理与任职资格管理双向沟通业务管理招聘选拔（选）培训开发（育）绩效管理（用）报酬认可（留）（招聘调配）培训开发绩效考评任职资格职位评估）组织权力，经济利益企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链评价和价值分配构成的循环链。价值创造价值评价价值分配创造要素创造源泉评价工具分配形式华为主要评价体系华为主要评价体系明确职位对公司的相对贡献：职位评估（要素评分法）明确组织对公司的相对贡献：组织绩效测评明确任职者对公司的相对贡献：任职资格绩效管理中高层绩效考核中基层绩效考核计量制月度计
5、量考核组织绩效与员工绩效的关系组织绩效与员工绩效的关系基层员工绩效考核部门、团队绩效测评/中层管理者绩效考核公司绩效测评/高层管理者述职考核wBsPBc提纲n一、企业价值链与价值评价体系n二、评价过程中种种问题透视n三、绩效、绩效管理概念n四、绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系绩效考核中存在的问题提纲n一、企业价值链与价值评价体系n二、评价过程中种种问题透视n三、绩效、绩效管理概念n四、绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系案例讨论团队的省思案例讨论案例讨论问题：1、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者”和其
6、他同事的评价结果？为什么？2、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？3、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排队，依据排队结果确定“ABCD”。对此，你如何看待？绩效考核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？4、有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？5、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？绩效管理概念绩效管理概念n“不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员如Jordan，除了他精湛的
7、球技之外，更重要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。n“人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是成功。”n“人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老K还是红心小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。”引言引言：经理人的十二项管理能力亚洲经理人管理能力调查结果：目标与标准设定最突出75计划与工作安排67决策与风险衡量59倾听与组织信息最弱20清晰思考与分析32评估部署与绩效34与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指数53。 与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为39，显得较弱。 美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 绩效的含
8、义绩效的含义所谓绩效，简单的讲就是事物运动过程（狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态或结果，可通过客观的考核和主观的评估等评价方法表现出来。绩效的含义是非常丰富的，在不同的情况下，绩效有它不同的含义：1、绩效=完成了工作任务2、绩效=结果+过程3、绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）什么是绩效什么是绩效管理者的绩效观念管理者的绩效观念对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门和流程的绩效其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则）当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人
9、的力量完成任务时，你才是个经理人。 Lawrence Appley 绩效管理的含义绩效管理的含义绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。主管主管员工员工沟通讨论辅导培训摒弃一个误区，确立一个关注点管理者运用绩效管理追求什么？管理者运用绩效管理追求什么？三效（笑）： 效率：资源利用最小化效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化。笑容：良好的组织气氛 手段：效率结果：效果 资资源源利利用用目目标标实实现现低浪费高成就目
10、标绩效管理的四大领域绩效管理的四大领域n保证员工有任务n按要求的标准做n在规定的时间内完成n使工作趋于熟练化n分析任务的要求和员工的能力n分析个人能力是否达到工作要求n向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。n检查工作过程，给予支持，评价最后结果。管理者的作用管理者的作用管理者的能力管理者的能力活动领域职业领域生活领域绩效领域绩效管理的四大领域绩效管理的四大领域n保证目前的绩效令人满意n分析绩效下降的原因n激发员工提高自身技能和水平的动机n为员工的学习和发展创造更多的机会n明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平n诊断员工在绩效上出现问题的原因n提供支持与适度的挑战，使员工得到学习n和
11、员工一起总结经验，使其获得最大收益管理者的作用管理者的作用管理者的能力管理者的能力活动领域绩效领域职业领域生活领域绩效管理的四大领域绩效管理的四大领域活动领域职业领域绩效领域生活领域管理者的作用管理者的作用n挖掘员工个人职业发展的潜力n对员工在职业生涯的抉择提出建议n帮助员工做出最适当的选择n支持员工达到预期目的管理者的能力管理者的能力n了解员工内在的需求和动机n现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称n在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略绩效管理的四大领域绩效管理的四大领域活动领域绩效领域职业领域生活领域管理者的作用管理者的作用n弄清楚问题的实质及其
12、对员工个人和组织绩效的影响n协调员工个人与组织的利益n策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案n在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持管理者的能力管理者的能力n倾听和了解员工的需求n弄清楚你所能提供帮助的边界n让员工思考他们所面临的问题n帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法绩效管理概念小结绩效管理概念小结n绩效管理的一二三四提纲提纲一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概论四、绩效管理体系绩效目标体系绩效管理体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系绩效管理体系架构绩效管理体系架构企业战略目标公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗
13、位业务重点与KPI高层管理者绩效考核中层管理者基层员工绩效考核绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效辅导绩效目标绩效评价结果反馈绩效目标体系绩效目标体系高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核基层管理者绩效考核岗位业务重点部门业务重点公司业务重点企业战略目标绩效目标公司KPI指标部门KPI指标岗位PI指标组织任职者绩效目标体系步骤步骤1 1：确定企业战略目标：确定企业战略目标是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增
14、长率、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。绩效目标体系绩效目标体系步骤2：确定公司业务重点战略目标利润增长客户满意产品开发管理改进市场领先绩效目标体系n步骤3：确定KPI什么是KPI（KeyPerformanceIndicator)?KPI关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动，
15、建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。绩效目标体系n传统财务指标的局限性传统财务指标的局限性n只反映短期绩效，不反映长期绩效n只反映最终结果，不反映关键过程n只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效n不能明确地将企业战略转为内部过程和活动nKPI与传统财务指标的联系与区别与传统财务指标的联系与区别n尽量采用财务指标反映最终结果n按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果n尽量简化，构成考核指标的最小集合n不仅考核最终结果，而且考核关键流程绩效目标体系绩效目标体系如何设计KPI？外向导向法标杆基准法（Benchmarking)内部导向法基于企业愿景与战略的成功关
16、键设计法(KeySuccessFactors综合平衡记分卡BalancedScorecard绩效目标体系绩效目标体系KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）企业自身的关键业绩行为业界标杆企业的关键业绩行为企业的关键绩效指标比较发现差距及成因优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定重点工作和改进方向缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等不同，不可一味模仿绩效目标体系nKPI设计法之二：内部导向设计法企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化因素分析法流程分析法集成产品开发集成供应链营销客户服务IT财务人力资源KPI设计法之三：综合平衡计分卡内部运营方面新产品开发周期质量内部流程顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场开发市场份额学习与成长方面员工满意度员工能力信息系统的能力使命与战略财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期绩效目标体系n企业为什么需要平衡计分卡？企业为什么需要平衡计分卡？n信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基于客户的端到端的流程运作。n顾
