水产饲料公司基本竞争战略_范文

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1、泓域/水产饲料公司基本竞争战略水产饲料公司基本竞争战略xx集团有限公司目录一、 产业环境分析3二、 必要性分析5三、 项目基本情况5四、 顾客矩阵和生产者矩阵7五、 企业价值的创造10六、 跨国战略11七、 国际本土化战略12八、 国际化战略的三个主要收益13九、 国际化战略的挑战18十、 战略管理的特征21十一、 战略的含义23十二、 差异化战略27十三、 成本领先战略39十四、 项目风险分析52十五、 项目风险对策54十六、 法人治理55十七、 组织机构及人力资源70劳动定员一览表71十八、 SWOT分析说明73一、 产业环境分析到“十三五”末,力争实现经济增长、发展质量效益、生态环境在省

2、市争先进位;地区生产总值比2010年增加1.5倍以上、城乡居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上;是到2020年确保如期全面建成小康社会。水产饲料主要包括鱼粉、虾头粉、贝壳粉等等,主要是指用鱼骨、虾、贝等产品生产饲料。在我国,水产饲料行业发展始于20世纪80年代,随后由于相关技术的逐渐提升和市场的逐渐形成,我国水产饲料工业年产量跃居到世界第二位。近年来,随着国家制定相关政策日趋规范,国内水产饲料行业的市场集中度逐渐上升,市场规模也呈现出逐年增长趋势。近年来,我国水产饲料市场规模不断扩大,发展到2018年,我国水产饲料市场规模已经增长至855亿元左右,与上一年相比增长了近4个百分点,20

3、12-2018年的年均复合增长率也达到了5%以上。未来随着水产养殖市场的发展,对水产饲料的市场需求也将得到扩大,同样也会刺激到市场规模的增长,预计发展到2023年,我国水产饲料市场规模将有望突破千亿,市场未来发展前景仍然向好。从地区分布情况来看,在我国,水产饲料企业主要分布在华东、华南和华中地区,其中广东、福建、江苏、浙江、湖北、河南、四川等省的水产饲料产量排名较高。具体来看,在2018年,水产饲料产量排名第一省份为广东省,其产量达到将近600万吨;其次为江苏省,其水产饲料产量达到350万吨以上;而排第三的是湖北省,其水产饲料产量将近达到280万吨。另外,从企业情况来看,由于水产饲料行业进入门

4、槛较低,因此我国水产饲料企业数量相对较多,但主要由中小型企业占据着绝大部分,整体市场格局相对分散,市场竞争也日益激烈,市场集中度不高。近年来,由于我国人民生活水平的提高以及市场的发展,水产养殖行业逐渐成为国内养殖业中发展最为迅速的行业,这对水产饲料的需求量也得到扩大。但水产养殖户在饲料配置时,若操作不当将会对当地的水域环境造成一定的影响。因此,为了降低水产养殖过程中造成的环境污染,提高水产的营养价值,环保型水产饲料将会成为我国水产饲料市场未来发展的主流产品。近年来,随着我国人民生活水平的提高以及对水产品需求的扩大,使得国内水产养殖行业得到了迅速发展,这也有助于我国水产饲料市场规模的进一步扩大。

5、但由于水产饲料行业进入门槛相对较低,因此国内水产饲料生产企业数量虽然较多,但主要为中小型企业,导致整体市场格局相对分散。未来为了顺应市场需求,我国水产饲料行业将会逐渐向环保化、品质化方向发展。二、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。三、 项目基本情况(一)项目投资人xx集团有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xx园区。(三)项目选址本期项

6、目选址位于xx园区,占地面积约19.00亩。(四)项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。(五)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资7942.34万元,其中:建设投资6484.67万元,占项目总投资的81.65%;建设期利息129.33万元,占项目总投资的1.63%;流动资金1328.34万元,占项目总投资的16.72%。(六)资金筹措项目总投资7942.34万元,根据资金筹措方案,xx集团有限公司计划自筹资金(资本金)5302.97万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额2639.37万元。(七)经济评价1、项目达产年预期营业收

7、入(SP):14800.00万元。2、年综合总成本费用(TC):12840.25万元。3、项目达产年净利润(NP):1424.55万元。4、财务内部收益率(FIRR):10.39%。5、全部投资回收期(Pt):7.42年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):7521.45万元(产值)。(八)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积12667.00约19.00亩1.1总建筑面积20839.29容积率1.651.2基底面积6966.85建筑系数55.00%1.3投资强度万元/亩336.372总投资万元7942.342.1建设投资万元6484.672.1.1工

8、程费用万元5729.992.1.2工程建设其他费用万元562.672.1.3预备费万元192.012.2建设期利息万元129.332.3流动资金万元1328.343资金筹措万元7942.343.1自筹资金万元5302.973.2银行贷款万元2639.374营业收入万元14800.00正常运营年份5总成本费用万元12840.256利润总额万元1899.407净利润万元1424.558所得税万元474.859增值税万元502.9010税金及附加万元60.3511纳税总额万元1038.1012工业增加值万元3697.8213盈亏平衡点万元7521.45产值14回收期年7.42含建设期24个月15财务

9、内部收益率10.39%所得税后16财务净现值万元-473.49所得税后四、 顾客矩阵和生产者矩阵顾客矩阵和生产者矩阵是由英国学者D.福克纳以及C.鲍曼在所著的竞争战略一书中提出的专用于企业竞争战略研究的方法。顾客矩阵由可察觉价格和可察觉使用价值两个变量构成。生产者矩阵由有效性和成本效率两个变量构成。顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况,而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的状况。从这个意义上来讲,企业产品在生产者矩阵中的现实实质是对该产品在顾客矩阵中未来状况的预测。只有生产矩阵中的有效能力得到改善才有可能使顾客矩阵中的PUV提高,从而实现企业的竞争优势。企业为了获得顾客,实现其可持

10、续竞争优势,必须以最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉使用价值。而一个企业能否做到这一点,则取决于该企业的相对有效性和成本效率。生产者矩阵就是分析企业相对有效性与成本效率的工具。通过构造顾客矩阵和生产者矩阵的组合,企业可以获得如何实现竞争优势的途径。下面将介绍几种组合方法。1、组合A企业是在提高平均水平PUV的基础上按溢价方式定价,与其竞争者相比较,该公司的有效性高,但是企业的效率却不高。在这种情况下,企业可以采取在继续保持企业的品牌或企业的创新能力的同时,更多地关注企业的成本效率。2、组合B企业的PUV相对较低,价格超过平均水平,且企业有效能力很低,如果无法得到改善,企业将被迫定位于低档市

11、场。在这种情况下,企业可以通过开发新的市场或与其他公司联盟来改善其有效能力。3、组合C企业成功地实现高价差异者的定位,但它的有效性和效率低于平均水平。在这种情况下,企业可以通过将某些活动转包给有效的供应商,以减少企业内部的工作量,集中精力改善有效性或降低成本。4、组合D企业按较低的价格提供较低的PUV,以低成本提供低水平的有效性。这时,企业大多是出于细分市场中的低档市场,在行业中缺乏竞争力。在这种情况下,企业可以通过战略联盟的方式来提高公司的运行、开发和生产高质量产品、增强后续开发的能力。5、组合E这是企业应追求的目标,它提供高水平的PUV和极具竞争力的低价格,在生产者矩阵上具有很强的地位。在

12、这种情况下,企业具有非常有力的竞争优势。6、组合F企业提供较低的PUV而按高价格出售,处于高成本和低竞争力的劣势地位。在这种情况下,企业必须为生存奋斗,可以通过制订一套降低成本的规划,并且引进一些专门技术缩小与竞争者之间的差距。五、 企业价值的创造一般来说,一个企业的盈利性由产业结构和它相对于竞争对手创造的价值来决定。创造更多价值的企业能在赚取更高的利润的同时,比竞争对手更多地将净收益转移给消费者。只有在这种情况下,企业才能获得竞争优势。那么企业如何创造价值呢?在定义价值创造之前,我们首先来了解可察觉收益和消费者剩余这两个概念。1、可察觉收益和消费者剩余可察觉收益是指消费者主观意义上对产品价值

13、的判断。它可以看成是产品的“可察觉毛收益”(这依赖于产品的性能)减去“产品的使用成本”(包括产品的安装、保养等成本)和“交易购买成本”(除去购买价格本身,还包括产品的运输成本等)。消费者剩余是指产品市场价格与可察觉收益之差。企业间的竞争可以看成是企业通过价格和产品特性向消费者提供消费者剩余的“出价”过程,顾客会选择消费者剩余最大的企业。2、价值创造在了解了可察觉收益和消费者剩余后,我们进一步来介绍企业的价值创造。正如我们所熟知的那样,企业创造的价值等于产品价格与生产成本之差。不过为了进一步深入分析企业如何来创造价值的。企业创造的价值其实是由两部分组成的,即消费者剩余和生产者利润。为了使企业创造

14、的价值变大,可以通过以下三种途径。(1)在消费者剩余不变的情况下,降低成本,即成本领先战略。(2)在总成本不变的情况下,提高消费者剩余,即差异化战略。(3)在提高消费者剩余的同时降低成本,即最优成本供应商战略。因此,从价值的创造来看,企业要想获得高的利润率,就必须要有能创造出更大消费者剩余的能力,或是能将产品的成本降低在行业的平均水平之下的能力。六、 跨国战略跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一,显然,要达到这一目标并非易事,因为这一方面需要全球协调、紧密合作;另一方面需要本地化的弹性。因此,实施跨国战略需要“弹性协调”通过一体化的网络建立共享的远见并各自尽责。在现实中,由于两方面目标的冲突,实现真正的跨国战略很困难,但如果有效地实施了跨国战略,其产出将比单纯的其他两种战略好得多。20世纪90年代中期前,福特使用国际本土化战略在北美和欧洲两地分别运作。前首席执行官亚历克斯特罗特曼在20世纪90年代中期开始实施全球化战略,为了这一战略,福特试图制造为它所称的环球汽车,也就是Mondeo。不幸的是,汽车和战略都失败了。新的首席执行官司雅克纳森现在正试图把福特的战略改为跨国战略,而且为了能敏捷地抓住传统的汽车制造业务以外的机遇,纳森正在改造福特的管理。应用跨国战略,福特保

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