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1、第四章组织管理本章主要解决的问题：本章主要解决的问题：l 组织的含义与组织的构成要素组织的含义与组织的构成要素l常见的组织类型常见的组织类型l影响组织结构的内外部主要因素影响组织结构的内外部主要因素l组织工作的一般内容与原则组织工作的一般内容与原则l常见的部门划分的方法常见的部门划分的方法 l组织结构常见的基本类型组织结构常见的基本类型l组织设计的权变方法及其选择组织力量整组织设计的权变方法及其选择组织力量整合的各个方面合的各个方面l组织变革的动因及阻力组织变革的动因及阻力l组织变革遵循的一般原则组织变革遵循的一般原则l 组织变革的程序及常见的变革模式组织变革的程序及常见的变革模式第四章结构框
2、图第四章结构框图组组 织织组组 织织 概概 述述组组 织织 设设 计计组织力量的整组织力量的整合与组织变革合与组织变革组组织织含含义义及及类类型型组组织织工工作作任任务务组组织织工工作作过过程程组组织织结结构构设设计计的的影影响响因因素素组组织织结结构构设设计计的的原原则则组组织织结结构构内内容容组组织织结结构构类类型型组组织织力力量量的的整整合合组组织织变变革革组组织织变变革革的的内内容容组组织织变变革革的的程程序序变变革革的的模模式式第一节 组织概述l一、组织的含义与构成要素1、组织的含义l所谓组织，是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同
3、外部保持密切的联系。 l巴纳德认为“组织不是集团，而是相互协作的关系，是人们相互作用的系统”。l哈罗德孔茨则把组织定义为“正式的有意识形成的职务结构或职位结构”。由此可见，组织不仅是人的结合，而且是一种特有的体系 2、组织的构成要素 l组组织织作作为为一一个个开开放放的的系系统统，一一般般包包含含四四个个重要因素：重要因素：l（1 1）组织的目标和宗旨，又称为使命。）组织的目标和宗旨，又称为使命。 l（2 2）人员与职务。）人员与职务。 l（3 3）职权与职责。）职权与职责。 l（4 4）协调。）协调。 l3、组织活动 l作为一项管理职能的无形的作为一项管理职能的无形的“组织组织”活动，活动，
4、是指在目标已经确定的情况下，为了有效是指在目标已经确定的情况下，为了有效地实现共同目标的任务，确定组织成员、地实现共同目标的任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。合理配置的过程。l4、组织结构 l组织结构就是表现组织内部分工排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。它是执行管理和经营任务的体制。组织结构的定义包含以下三方面的关键组织结构的定义包含以下三方面的关键要素：要素：l第一，组织结构决定了组织中的正式报告第一，组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的关系，包括职权
5、层级的数目和主管人员的管理幅度；连接组织中所有的成员，表明管理幅度；连接组织中所有的成员，表明谁应该向谁负责谁应该向谁负责第二，组织结构确定了将个体组合成部门、第二，组织结构确定了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式；包括职能部门再组合成整个组织的方式；包括职能组合、事业部组合、区域性组合和多重组组合、事业部组合、区域性组合和多重组合。合。l第三，组织结构包含了确保跨部门第三，组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。沟通、协作与力量整合的制度设计。二、组织的类型1 按组织的性质分类（1）经济组织（2）政治组织（3）文化组织（4）群众组织（5）宗教组织 2、按组织的形成方
6、式分类：l正式组织：是为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。l非正式组织：是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同利益和需要为基础而自发形成的团体。 3 3、 企业组织的分类企业组织的分类l现代组织最为重要的形式之一是企业组织。可以将企业组织划分为三类：（1 1）作业组织）作业组织（2 2）管理组织）管理组织（3 3）财产组织）财产组织 三、组织工作的任务与作用 2、作用作用（1）组织力量的汇聚作用把分散的个体汇聚成为集体，用以完成教大的艰巨任务，这是组织力量汇聚作用的表现。科学家告诉我们，地球上最
7、具团队凝聚力与攻击力的动物是蚂蚁。蚂蚁家族的“社会性活动”为人类提供了样板。它们似乎在告知人类，联合可以增加效率。蚂蚁王国成功的秘密实际上十分简单：得到最佳保护和侍候的蚁后，可以不分昼夜地产卵，而不必顾及有多少工蚁为此而做出牺牲。如：非洲北部一种飞蚁，每天清晨就飞进干燥、炎热的撒哈拉大沙漠中，为蚁群寻找干死的昆虫作食粮。这种飞蚁平均只有一周的寿命，但在其短促的一生中却在寻找比自己重15到20倍的食品。对群体来说，这可是非常盈利的投资了；而对这些会飞的工蚁来说，只要其姐妹（即蚁后）能把自己的基因传递给后代，做出多大牺牲也在所不惜。（2）组织力量的放大作用）组织力量的放大作用四、组织工作的过程四、
8、组织工作的过程目标分解目标分解 确定组织确定组织 整体目标整体目标第二节组织结构设计第二节组织结构设计 1、企业战略对组织设计的影响、企业战略对组织设计的影响l组织结构是帮助管理者实现其目标的手段，因为目标产生于组织的总战略，所以使战略与结构紧密配合是顺理成章的，特别是结构应当服从战略，如果经营者对组织战略作了重大调整，那么就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。l（1）不同战略中心的形成要求组织结构的不同类型l 如：生产企业与商业企业的主要职能有区别，组织结构也不同l（2）不同的产品经营战略对组织结构的影响l单一产品战略：简单的直线职能制组织结构l多种经营战略：事业部制或子公司制组织结构l（
9、3）不同风格的战略思想对企业组织结构的影响（如下表）l三种战略思想及其相应的组织结构特征：组织结构特征组织结构特征保守型战略思想保守型战略思想风险型战略思想风险型战略思想分析型战略思想分析型战略思想一般结构形式集权程度计划性高层管理人员构成沟通方式职能式结构高严格工程师、成本专家纵向为主事业部制结构低不严格营销、开发专家横向为主混合式或矩阵式中等中等联合纵向、横向并重2、环境对组织结构的影响、环境对组织结构的影响l政治环境l经济环境l法律环境l文化环境l社会环境3、规模对组织结构的影响、规模对组织结构的影响l规范化l集权化l复杂化l专业化l人员结构4、技术对组织结构的影响、技术对组织结构的影响
10、l如：超市的电子技术革命l 农场的大规模化二、组织结构设计的原则二、组织结构设计的原则l1任务目标原则任务目标原则 根据组织的目标来构建组织 组织案例.doc 因任务、目标设事，以事为中心，因事建结构，因事设职位，因事配人员。 l2统一指挥原则统一指挥原则 形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级，只是在确认上级的指挥是错误的时候，才允许越级申诉；上级不允许越级指挥，但可以越级检查工作；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作l3管理幅度原则管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。 管理幅度与管理层次的关系：反比关系最适当的管理跨距设
11、计并无一定的法则，一般是315人。高阶层管理跨距约36人。中阶层管理跨距约59人。低阶层管理跨距约715人。管理幅度的确定：管理幅度的确定：C=N（2 N-1+N-1） l高长式组织结构：每个管理人员管理下属人数少，可以迅速联络上下级关系，便于进行严密的监督和控制；但管理层次多，信息传递慢，上级过于过问下级的工作，管理成本高。l扁平式组织结构：节约管理费用，上级必须授权与下级，并制定明确的政策，主管人员负担重，有失控的危险，对下属人员的素质要求较高。4责权一致原则责权一致原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，授权的时候，应该授予相对称的职责，即一个人得到某种权力，他也就承担了相应的责
12、任，这种和职务活动相联系的责任，被称为职责，也就是为完成一个确定的任务所必须履行的义务。 有权无责或权大于责，会导致权力的滥用，有责无权或责大于权，会阻碍组织任务的完成。权责不明确容易产生官僚注意、无政府状态，组织系统易出现摩擦。 l（1）权力一定要有责任相对应。责任也一定要有权力相对应。即不能有权无责或有责无权。否则会导致权力主体的行为偏差。 例：如果行使股东权力的人不责担企业的任何责任，那么他就有可能滥有剩余控制权，不但会产生偷懒行为，而且可能发生损害企业利益的道德风险。如果拥有责任的人没有权力，这部分责任的激励作用就被浪费了，不但不会对企业有利，而且会因为减少了对拥有权力的主体的责任而导
13、致对其激励不足，不利于规范企业参与者的行为。 l（2）相对应的权力和责任的强度一定要对等。即不能大权对小责或小权对大责；否则也会导致权力的滥用和权力主义、自利行为偏离企业利益最大化的目标。l例如：拥有合同控制权的经营者只拥有合同收入而不拥有剩余收入，企业业绩的好坏与其个人利益并无多大关系时，他就不会有足够的激励用好手中的合同控制权去实现企业利益最大化来同时达到个人利益的最大化,相反可能会通过转移资产，增加在职消费等损害企业利益的办法来实现个人利益。同样，拥有剩余收入的经营者不能拥有剩余控制权，否则他就可能无所约束地通过侵害企业的利益来达到个人利益的最大化。 管理工作者有一句至理名言“只有责任而
14、没有权力，还不如下地狱。”这话一点也不错，你若是让管理人担负很多责任以求取成果，却没有给他应有的权力去实施，这便不是好管理。举例来说：有位主管负责一项紧急计划，须在规定日期前完成。假如他没有权力可以要求员工加班，或增雇人员帮忙，他便无法如期达成目标了。l职责有两种不同的形式：执行职责与最终职责，管理者向下属授予的是执行职责，但最终职责不可以下放，授权人始终保留自己对委任权力的完全控制。 例如，一个拥有几千万人口的城市的市长，对市里发生的大型火灾负有不可推卸的责任，尽管在许多火灾事故中，原因多种多样，或者消防意识淡化，或者玩忽职守，但一个舞厅着火烧死几十人，市长便应撤职或辞职，国内国外都是如此，
15、一般人很难将位重权高的人与基层的事故联系在一起，但领导者应承担此责任，授权不能减轻其责任。l5精干高效原则精干高效原则 精干是机构少，人员精；高效是工作效率精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高和工作质量高。 l6分工协作原则分工协作原则各部门之间既有分工又有协作各部门之间既有分工又有协作 公司内部有效沟通渠道的建设将有助于建立共同目标，实现共同利益。微软公司几乎所有的员工都聚集在公司大片绿树成荫的“校园”内位于西雅图以东10英里的华盛顿特区雷德蒙德。尽管公司发展迅猛，增加了许多新员工，但公司仍力图保持小公司的感觉。许多员工都将电子邮件视为直接公开交流的一种重要手段；员工们可以，而且
16、也确实使用电子邮件与比尔盖茨和其他管理人员就许多问题进行交流，而且常常很快就能收到回复。l监督机构与执行机构分设的原则监督机构与执行机构分设的原则l分析：美国三权分立的政治体制三、组织结构设计的内容三、组织结构设计的内容 l管理体制是一种严密的、合理的、形管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职能划分、严格的专业劳动、明确的职能划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服的规章制度，以及金字塔式的等级服从关系等特征，从而使其成为一种系从关系等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。统的管理技术体系。 马克斯马克斯. .韦伯韦伯l包括：职务设计与分析包括：职务设计与分析职权设计与分析职权设计与分析管理层次与管理幅度的确定管理层次与管理幅度的确定部门的划分部门的划分l1 1职务设计与职务分析职务设计与职务分析 职务设计，就是指将任务组合起来构成职务设计，就是指将任务组合起来构成一项完整的职务的方式。职务因任务组一项完整的职务的方式。职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则
