《饮食行业平衡计分卡之探讨与应用分析(powerpoint 106页)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《饮食行业平衡计分卡之探讨与应用分析(powerpoint 106页)（108页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、平衡計分卡之探討與應用平衡計分卡之探討與應用1報告大綱報告大綱 一、平衡計分卡之起源及精神二、平衡計分卡之四大構面的介紹三、運用平衡計分卡，建立策略型組織之五大原則四、平衡計分卡如何達到組織之綜效五、平衡計分卡之功能及效益六、如何推動平衡計分卡七、實施平衡計分卡可能遭遇之問題八、平衡計分卡與作業制成本制度之比較與結合九、結論十、Q&A2一、平衡計分卡之起源與精神一、平衡計分卡之起源與精神3 圖圖1： 平衡計分卡提供了一個將策略轉變為行動方案的架構圖平衡計分卡提供了一個將策略轉變為行動方案的架構圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.Harv
2、ardBusinessSchoolPress,p.9) 為了成功地獲取資金，為了成功地獲取資金， 我們應如何面對我們的我們應如何面對我們的 股東？股東？ 財務面財務面 目目 標標 衡衡 量量 目目 標標 動動 機機 為了達成我們的遠景，為了達成我們的遠景， 我們應如何面對我們的我們應如何面對我們的 顧客？顧客？ 顧客面顧客面 目目 標標 衡衡 量量 目目 標標 動動 機機 為了滿足我們的股東與為了滿足我們的股東與 顧客，我們必須採取什顧客，我們必須採取什 麼樣的企業程序？麼樣的企業程序？ 內部營運內部營運流程流程 目目 標標 衡衡 量量 目目 標標 動動 機機 為了達成我們的遠景，為了達成我們
3、的遠景， 我們應該如何持續地改我們應該如何持續地改 變及進步？變及進步？ 學習與成長面學習與成長面 目目 標標 衡衡 量量 目目 標標 動動 機機 願景願景 與與 策略策略 4 1. 澄清並轉化遠景與策略 澄清遠景 獲得共識3. 溝通與聯結 溝通與教育 設定目的(goals) 將報酬與績效衡量相聯結4. 規劃與設定目標 設定目標（Targets） 策略性動機的一致性 分配資源 設立里程碑2. 策略性回饋與學習 修正共有的遠景 提供策略性回饋 促進策略覆核與學習平衡計分卡平衡計分卡 圖圖 2： 將平衡計分卡當為付諸行動的策略性架構圖將平衡計分卡當為付諸行動的策略性架構圖 （出處：Kaplanan
4、dNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.11) 5企業程序企業程序 革新程序營運程序l 產品設計l 產品發展l 製造l 行銷l 售後服務 圖圖3： 內部企業程序之價值鏈層面圖內部企業程序之價值鏈層面圖 （出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress.p.27)辨識 顧客的需要設計發展製造行銷滿足顧客的需要服務進入市場的時間供應鍊革新6 圖圖4： 平衡計分卡各層面之因果關係圖平衡計分卡各層面之因果關係圖 （出處：K
5、aplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress.p.31)資本投入之報酬率財務面財務面 顧客面顧客面顧客忠誠度及時送達內部企業程序內部企業程序學習與成長學習與成長員工之技能程序品質程序週期7二、平衡計分卡之四大構面二、平衡計分卡之四大構面(一)財務構面(二)顧客構面(三)內部程序構面(四)學習與成長構面8 策略性議題策略性議題 收益成長與組合收益成長與組合 成本減少成本減少/生產力的增進生產力的增進 資產的利用資產的利用 企企 業業 成成 長長 各部門的銷貨成長率 來自新產品、新服務及新顧客的收益百分比 收
6、益/員工 投資（銷售的百分比） R&D（銷售百分比） 個個 體體 的的 策策 略略 保保 持持 目標客戶與帳戶的比例交叉銷售量 來自新應用方式的產品之收益百分比 顧客與生產線的獲利力 成本VS.競爭者的成本 成本減少率 間接費用（銷貨百分比） 營運資本比率 現付現收循環（cash -to-cash cycle) 主要資產類別的ROCE 資產利用率 收收 穫穫 顧客與生產線的獲利力 非獲利顧客的百分比 單位成本（每單位的產出及每筆交易） 回收期間 完好品 圖圖5： 衡量策略性之財務議題圖衡量策略性之財務議題圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecar
7、d.HarvardBusinessSchoolPress,p.52) 9市場佔有率顧客的獲利力 顧客滿意度 顧客的取得顧客的維繫1. 顧客面之核心衡量顧客面之核心衡量 1.市場佔有率 由顧客的數量、花費的金額或售出的單位數量來反映公司在一既定市場中的銷售比例。 2.顧客的取得 以絕對或相對的數額衡量一企業個體吸引或贏得新顧客或企業的比例。3.顧客的維繫 以絕對或相對數額，追蹤一企業個體與其客戶繼續維持既有關係的比例。 4.顧客滿意度 依照在價值面計劃中的特定績效範疇，評估客戶的滿意度。 5.顧客的獲利能力 在扣除用以支援某客戶的特定費用後，衡量一顧客或一部門的淨獲利性。 圖圖6： 顧客面顧客面
8、-核心衡量圖核心衡量圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.68）10價值產品/服務屬性形象關係功能性品質價格時間產品產品/服務屬性服務屬性關係關係形象形象提供的幅度沒有失誤零缺點的服務專業化便利性個人的顧問適時地因應顧客之需2. 顧客價值面計劃之內容顧客價值面計劃之內容 一般性模型一般性模型 實例：銀行業實例：銀行業 價值面計劃價值面計劃 策略性衡量：策略性衡量： 勞務 需求 失敗 滿足 目錄 時間 核心顧客衡量：核心顧客衡量： 顧客“非常滿意”的調查 市場佔有率 新客戶的取得 顧
9、客的維繫 = + + （出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.74）圖圖7： 顧客價值面計劃圖顧客價值面計劃圖11革新程序營運程序售後服務程序辨識顧客需求滿足顧客需求開拓市場創造商品運送及服務槓桿關係管理風險管理業務決定銷售通路上市及銷售鎖定獲利部門顧客與銷售通路的配合服務品質交叉銷售(cross-sell)策略性議題策略性議題 市場佔有率的品質 新產品的收益% 內部顧客滿意度 交叉銷售比率（部門的獲利力） 通路交易組合 顧客不滿意情況指標 每個銷售員的銷售合約(Trailway to
10、 Trolls) 每個銷售員的新收益圖圖8：內部計分卡圖：內部計分卡圖Metro Bank（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.112）121. 員工潛力之增加員工潛力之增加 核心衡量核心衡量 結果 員工留職率 員工生產力 員工滿意度 決定因素決定因素 員工的才能 技術的結構 行動的氣候 圖圖9： 學習與成長衡量架構圖學習與成長衡量架構圖 （出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,
11、p.129)13三、運用平衡計分卡，建立策略型組織三、運用平衡計分卡，建立策略型組織之五大原則之五大原則14平平衡衡計計分分卡卡策略策略圖圖10：策略型組織的原則圖：策略型組織的原則圖4. 4.使策略成為使策略成為使策略成為使策略成為持續性的過程持續性的過程持續性的過程持續性的過程3. 3.使策略成為每使策略成為每使策略成為每使策略成為每人每天之工作人每天之工作人每天之工作人每天之工作2. 2.將組織連將組織連將組織連將組織連結至策略結至策略結至策略結至策略1. 1.將策略轉將策略轉將策略轉將策略轉化為營運的化為營運的化為營運的化為營運的術語術語術語術語5. 5.透過高階主管之領導，驅動變革透
12、過高階主管之領導，驅動變革透過高階主管之領導，驅動變革透過高階主管之領導，驅動變革連結預算與策略分析與資訊系統策略性學習對策略的體認個人計分卡合理平衡的獎酬公司的角色事業單位之綜效服務共享之綜效策略圖平衡計分卡動員領導程序策略性管理系統(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.9.)15原則原則1：將策略轉化成營運的術語：將策略轉化成營運的術語策策略圖的建立略圖的建立16增加資本報酬率(ROCE)為12%營
13、收成長策略生產力提昇策略新商品(非汽油類)收入透過高價品牌提高顧客之獲利力成為產業內成本之領導者將現有資產的使用極大化ROCE淨利(與產業比較) 非汽油類商品收入及利潤 現金流量 數量 (與產業比較) 溢價比率 現金費用支出(分/每加侖)(與產業比較)更多的消費商品協助發展商業技巧“雙贏的經銷商關係雙贏的經銷商關係”“取悅消費者取悅消費者”差異化重點快速購買友善助人的員工辨認的忠誠度基本要求乾淨安全產品品質值得信賴的品牌“秘密顧客評分”區隔市場佔有率經銷商的利潤成長經銷商之滿意度財務面財務面顧客面顧客面內部程序面內部程序面“建立經銷加盟權建立經銷加盟權”“增加顧客價值增加顧客價值”“達成卓越的
14、營運達成卓越的營運”“好鄰居好鄰居”創造非汽油類的產品與服務了解消費者的區隔最佳的加盟團隊改善硬體績效改善存貨管理產業成本領導符合規格與準時改善環境、健康和安全新產品之ROI新產品之接受度目標區隔的佔有率經銷商品質評等存貨水準斷檔率作業成本(與競爭者比較)良率差異非預期停機環保事故安全事故學習與成長面學習與成長面受激勵與培訓的員工受激勵與培訓的員工團隊合作個人的成長功能性技能之優越性領導技能整合力流程改善Y2K問題個人計分卡員工回饋策略技能涵蓋率系統建置之里程碑行動氣候行動氣候能力能力資訊科技資訊科技圖圖11: Mobil NAM&R 的策略圖的策略圖完善的訂購(出處:Kaplan,R.and
15、D.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.41-2.)17原則原則1：將策略轉化成營運的術語：將策略轉化成營運的術語平衡計分卡平衡計分卡的建立的建立18圖圖12 : New Profit的平衡計分卡圖的平衡計分卡圖我們的使命我們的使命 : New Profit (NPI)是一個非營利的慈善團體。我們的目標是希望能透過投入資金到慈善事業上，俾影響大規模的社會改變。構面構面策略目標策略目標目標目標財務面財務面基金的資本形成基金的資本形成 保有
16、$5m的基金投入營運收入營運收入 在營運基金中保有$500k從基金會及朋友而來的收入維持能力維持能力 管理現金流量以保持營運上有充足的剩餘效率效率 維持人力成本與服務成本具1：4的比例募集 $4.5 M 的資金維持三個月盈餘的營運現金流量金額投資者投資者建立投資者團隊建立投資者團隊 在NPI之網路的關鍵構面上加入他們投資者滿意度投資者滿意度 使用滿意度調查及訪談焦點投資者策略焦點投資者策略 發展投資者的區隔集中三個基金和三個主要投資者達成80%的滿意度投資組合組投資組合組織的績效織的績效成長成長 針對各個投資組合組織設定特定的成長目標社會影響力社會影響力 增加投資組合組織的社會影響力平衡計分卡的績效平衡計分卡的績效 對每一個組織實施第一個計分卡對於基金服務的滿意度對於基金服務的滿意度 投資組合組織對NPI和監控資源的滿意度最佳實務最佳實務 跨投資組合組織分享最佳實務針對特定的目標，建立四個計分卡達成80%的組織績效共享學習與合作案件的目標數 內部程序面內部程序面投資組合管理投資組合管理 執行績效管理系統定義領導者的定位定義領導者的定位 與其他智慧夥伴建立合作的關係，建立績效之最佳實務，
