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1、年度人力组织诊断报告汇报人：人力中心1商业背景与公司战略2人力资源战略和定位3现状诊断和分析4解决方案和行动计划目 录CONTENTS1Part商业背景与公司战略时间维度（宏观趋势）时间维度（宏观趋势）行业维度（行业格局）行业维度（行业格局）空间维度（用户市场）空间维度（用户市场）4内容精品化、版权价值提升、形式多元场景化、全媒体、一站式出版 关联行业拓展：轻教育社区产品 低成本内容创作 跨行业打击：互联网巨头布局（如头条、腾讯、快手）内容相关具体（如酷狗、QQ音乐、阅文&微信读书、懒人听书）技术变革AI（虚拟形象、教育销售）5G（物联网、智能家居、VR/AR）TTS、ASR全球经济仍然维持弱
2、势（全球主要经济体制造业PMI指数不断创下新低）中国经济增速进一步放缓（2019上半年GDP同比增长6.3%，比2018年全年增速（6.6%）下降了0.3个百分点）中美经贸摩擦反复不断（中国外部环境所面临的最主要不确定性因素）政策改变：工信部加快5G商用步伐职业教育改革进入新阶段（政府举办为主政府统筹管理、社会多元办学）国家网络安全部署再提速科创板开板，进一步深化资本市场改革线下2C新零售2C割裂市场（如旅游语音导览）2G全民阅读2B品牌内容服务（如商品结合内容、教学辅助等）S2B2C高净值大客户服务（如移动运营商、保险、银行）线上移动网民规模触顶潜力用户群体（年轻人/老年人/女性/下沉市场）
3、微信生态社交关系链多入口流量布局（APP/小程序/轻应用）海外全球化（头条、阿里、腾讯）市场技术环境市场技术环境公司战略意图公司战略意图使命使命XXX愿景愿景xxx战略目略目标XXX6从公司战略目标到人才挑战从公司战略目标到人才挑战业务战略目标战略目标实现举措人才战略挑战XXxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx关键战役1：xxx关键战役2：xxxx关键战役3：国际化关键战役4：AI驱动，线下布局业务快速发展，管理者队伍无法满足多条业务线需求国际化
4、人才匮乏有经验的专业人才主要靠市场招聘，加入公司不到1年员工偏多人数规模扩大，各种背景新员工带来的文化冲突业务生命周期视角下，人力资源管理的主要焦点创业期起步阶段、业务模式还不完全清晰成长期业务模式清晰，业务和营收快速增长成熟期业务模式成熟，业务和营收快速增长衰退期业务模式成熟，业务和营收快速增长公司抓机会n愿景领导n骨干人员招聘n淘汰快增长n价值观凝聚n授权n人才数量与质量提效能n体系建设n内部干部团队建设促变革n组织变革n人才调用全球范围内，人力资源管理者面临的主要挑战|准备迎接新人类|灵活用工组合共享经济和消费互联网的发展催生了企业用工形式的变化。单一的雇主与劳动力用工关系正在被打破，以
5、自由职业者为主体的灵活用工逐渐被企业所接受和使用。人力资源管理者需要建立“无边界沟通”能力，以确保在灵活用工组合下企业目标的达成和组织的高效运作。|随时随地办公移动应用的普及和深入应用，使员工工作地点不再受限于某一个固定的位置。对企业来说达成组织目标的高质量的工作，比让员工仅仅坐在办公桌上八个小时更加重要，因此，提供个性化、高体验现代工作场所，以及灵活宽松的工作时间，是新时期企业人力资源管理者需要思考的方向。|企业健康计划扩展对于职场新人类而言，工作不再独立于他们的生活，而是生活的一部分，他们更注重工作生活平衡，注重提升职场幸福感，而非仅为了生计保持一份工作。因此，组织不仅需要关注员工“八小时
6、以内”的工作任务完成情况和业绩表现，还需要更多关注他们的生活状况、家庭情况和兴趣爱好，致力于提升他们的整体幸福感。|从一刀切到私人订制传统人力资源管理基于组织效率视角，更多的关注标准化和规范化， 因此制定的人力资源管理制度和政策完全是“ 千人一面”（“One-Size-Fits-All”），很难转变为以候选人和员工的个人需求、愿望和能力为出发点。|绩效管理变革绩效管理本质上是实现企业战略的工具，而我们的所谓“绩效管理”其实还停留在传统绩效考核阶段，不能主动与战略管理相挂钩，提供战略层面的服务。个人实现与组织目标落地的高度结合是绩效管理变革的方向和未来。同时，将持续反馈贯穿于从战略到项目、从组织
7、到团队、从团队到个人的管理工具，使员工与管理者的交互变得更简单，同样是绩效管理变革的重要工具。|AI改善人力资源运营数据显示，人工智能（AI）驱动的人力资源技术创新将增加35。人工智能技术在颠覆某些工作岗位或者替代某些工作的同时，也将创造更多的新兴岗位。以90后、95后为主体的Z世代年轻员工逐渐成为企业员工的主体。注重员工体验、游戏化参与工作可能是吸引、使用、激励和留住年轻员工的理想方式。Z世代熟谙数字科技，努力上进，对未来充满希望。同时他们更加青睐私密、互动式的工作环境，渴望在工作中具备自主性，由自己灵活地安排日常工作，能够平衡工作与生活。2Part人力资源战略和定位10人力资源部的核心利益
8、相关者核心利益相关者痛点HR价值主张公司组织能力跟不上业务发展需要根据企业战略制定人力资源战略，构建战略性人力资源管理体系业务部门关键岗位缺少合适的人才员工动力激发及时满足用人部门的用人需求，帮助用人部门进行员工绩效辅导，薪酬激励、培训开发，团队建设，文化氛围打造等员工提升个人价值创造和回报员工进行技能提升与开发，进行职业生涯规划，实施员工心理援助，提供人力资源政策咨询与服务HR的“客户模型”是由多元化的利益相关者组成的：在组织内部，有员工、业务部门管理者，在组织外部，有客户、投资者、竞争者、全球供应商、监管者和社区。我们认为，HR核心利益相关者自上而下区分为公司、业务部门、员工。11人力资源
9、战略举措分析成为XXX市场的领导者1.业务形态多样，需要梳理管控架构，明确组织设置规则2.管理幅度增大，需要明确组织授权规则1.人才能力的挑战（质量）2.人才密度的挑战（数量）1.组织规模扩大，需要文化凝聚人心2.人员流动快，如何解决文化冲突n组织方面按照业务发展和变化需要，设计和规划组织架构和管控；以组织诊断为手段，推进战略到组织和人才的匹配，提高人力资源效能；推行以持续绩效为核心的绩效管理变革，推动组织激活；n人才方面精准的人才盘点和人才继任体系以支撑全球化的人才发展；构建完整的能力素质模型，支持双通道职涯发展；构建连接企业内外部资源、高效协作&运营的经营服务平台，夯实人才管理数字化转型的
10、基础设施；n文化方面建立XX股份人的共同信仰；推动公司价值观入制、入心、入行组织人才文化打造组织能力，提升人才密度，支撑公司战略落地未来3年业务挑战人力资源使命12HRHR核心竞争力的实现策略核心竞争力的实现策略-HR-HR战略路径图战略路径图支撑公司战略落地人力资本最大化人力资源成本最小化商业伙伴（战略性支持）健全的组织和竞争能力公司/业务单位员工技能、素质、领导力低成本供应商人力资源计划和经营战略相一致提供预防性的员工问题解决方案确保员工关注战略财务客户运营开发与完善高水准项目通过流程化使服务最优化人才能力文化/氛围组织整合领导力建立人才库选拔、吸引、保留人才高成长潜力挖掘降低流失率能力模
11、型设计能力提升学习成长文化提炼文化入心文化入制文化入行行业趋势分析组织战略解码组织架构设计领导力素质培育良好领导行为的激励结构13xx股份HR 2021年战略规划使命：帮助公司战略落地，提高员工幸福感愿景：成为公司有温度、专业化的业务战略伙伴文化组织人才1.文化提炼：建成有公司特色、切合公司战略目标和发展阶段的企业文化系统2.文化落地：狠抓文化落地，初步实现公司价值观的入脑、入心3.员工氛围：营造有温度的员工工作氛围HR自身赋能及基础设施建设E-HR系统建设数据流+绩效管理+人才管理SSC服务建设自助平台+SOP+外包HR成长赋能团队凝聚力+学习成长1.干部队伍：加强干部队伍建设，包括管理者通
12、道、领导力模型、继任计划2.人才招聘：精准的人才标准和人才地图，定向挖掘3.人才发展：科学客观的人才盘点和人才发展机制，打造人才梯队1.组织授权：动态的组织机制、对工作决策的控制权以及灵活的信息共享渠道2.组织效率：根据不同业务线的特点，明确管控逻辑，加强过程跟踪和管控3.组织绩效：明确组织绩效的考核方法，匹配相应的激励机制2021年目标2021年目标指导方针：HR一方面要了解和理解战略，把人才和组织相关变量和战略落地不断自检和对齐；一方面要关注人心，传递组织的爱和正能量，融化坚冰，让员工最终实现价值、开心快乐。红线指标1.人事费用率组织效率指标1.人力资源效能团队稳定和成长1.关键人才主动离
13、职率2.管理干部人才储备率拿结果的能力1.公司整体目标达标率2.各部门对HR整体满意度HR自身团队建设1.HR组织指标完成2.HR系统建设+14人力资源部的角色定位未来/聚焦战略日常/聚焦运营流程人Strategic partner战略伙伴Change Agent变革推动者Administrative Expert行政专家Employee Champions员工倡言者战略落地-HR战略与公司战略对齐-设定HR优先级组织更新与再造-帮助公司变革-提升变革意愿和准备高效基础设施-节约成本-高效率交付员工服务-提升员工能力-提升员工敬业度3Part现状诊断和分析人力资源员工在人力资源活动上的时间分配
14、战略伙伴设计人力资源体系和计划提供人力资源服务遵循/审核事务处理/记录保存0%5%10%15%20%25%30%35%现状期望11%13%29%9%10%19%22%23%人力资源管理者的现状：与最佳实践的差距10203040403020101020304040302010 变革推动者员工倡言者行政专家战略伙伴 现有的职能 理想的职能10%30%角色行政业务服务模式战略功能内涵主要工作行政管理内部咨询/专家业务战略伙伴重复性的日常行政事务的处理对公司业务了解的要求程度甚低工作量很大以服从为导向人力资源项目的设计和开发优化服务/作业流程理清组织中的资源配置工作量中等主动应对需要对公司的业务进行较
15、深入的了解完全从业务的需求进行制度设定工作量较少预测并主动应对人事管理福利安排薪资管理职位管理人力资源管理信息化培训与发展人才甄选和招聘人力资源流程信息化职业生涯管理员工能力模型员工自助服务人力资源规划组织发展转变管理领导力发展绩效管理知识管理减少日常行政管理和事务工作是管理方向组织诊断问卷结果Box1Box2Box3Box4Box5Box6输入环境输出使命/目标我们为谁创造什么价值组织/结构我们是如何分工的回报/激励如何激发员工动力支持/帮助有足够的协调手段吗领导/管理领导团队能否保持盒子平衡关系/流程谁应该和谁一起做什么使命/目标组织/结构关系/流程回报/激励支持/帮助领导/管理54321
16、02.522.3892.842.2232.2972.794Key findings：1.六个盒子得分均低于3分；目前无可对标的历史数据或跨部门，绝对值来看偏低。2.得分最高的三项为：“我和我的主管关系和谐”；“我所在部门没有抵制变革”；“我与工作团队成员的关系既友好又专业”3.得分最低的三项为：“部门的薪酬和福利公平对待每位员工”；“部门要完成的所有任务都与激励有关”；“部门有足够的资源实现其目标”诊断维度得分明细1、本部门有清晰的使命和目标8、我个人认同我的部门和公司的既定目标15、部门制定目标时充分考虑了客户痛点22、部门的优先事项得到了员工的理解29、我有足够的输入来决定我的工作业务目标2、部门内的职责与分工清晰、合理9、部门的分工旨在帮助其实现目标16、划分工作任务的方式是合乎逻辑的23、我工作部门的组织结构设计得很好30、部门关键岗位上都配置了高胜任度的员工4、我和我的主管关系和谐11、如果我遇到与工作有关的问题，我总是能获得18、我与工作团队成员的关系即友好又专业25、我建立了正确完成工作所需的关系32、没有证据表明本部门存在未解决的冲突5、我的工作为我提供了成长的机会12
