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1、本文格式为Word版，下载可任意编辑解析成功商业模式的三个维度 解析告成商业模式的三个维度 任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和才能、盈利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson），克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写的商业模式创新白皮书把这三个要素概括为：“客户价值看法”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者供给服务或产品时所需要完成的任务。“资源和生产过程”，即支持客户价值看法和盈利模式的概括经营模式。“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。 长期从事
2、商业模式研究和接洽的埃森哲公司认为，告成的商业模式具有三个特征，可以与SAP提出的三个要素是相互印证的： 第一，告成的商业模式要能供给独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户供给额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。 其次，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照管、无与伦比的实施才能等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受进犯。譬如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，
3、但很难复制戴尔的模式，理由在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。 第三，告成的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不轻易。现实当中的好多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。 下面，我们逐一解析一下商业模式的这三个维度。 一、我毕竟能为客户供给什么？ 全体得以运行的生意都有自己的商业模式，哪怕是一个街头小店。当你建立这样一个小店时，你首先要回复的问题是：顾客为
4、什么偏偏进我的而不是别人的店。假设街上只有你这一家店（这种处境几乎不成能），问题的答案就很简朴；假设街上已经有了好多店（实际的处境往往是这样），这个问题的答案就不那么简朴了。 “供给与众不同的产品或服务”当然是一种答案，但这个答案往往不那么管用，由于在技术更新呈加速度进展的时候，产品和服务货品化和同质化的速度越来越快。以产品袖珍化为核心才能的索尼生产出了随身听，但在MP3技术展现之后，苹果公司生产的iPod让索尼的随身听相形见绌。 但这远不是故事的结尾，由于大量公司也能生产功能和样式差不多价格又低好多的产品。你有什么理由让人偏偏买你而不是别人的产品？你务必向顾客供给同类产品难以模仿的价值，增加
5、顾客的切换本金，让顾客对你的产品形成“成瘾性凭借”。可惜的是，通过法律养护、技术和设计才能设置的模仿障碍在今天变得越来越脆弱。于是就有了下一个维度。 二、商业模式的创新 瑞典利乐公司也是这样一家懂得“需求考古学”的公司。外观上看，它是一家充当配角的企业为食品饮料企业供给生产和包装设备，由于最终消费者要的是食品，而不是食品包装。然而，通过独特的商业模式，利乐在液态食品产业链中的角色，相当于英特尔、微软在PC产业的角色，只不过其“链主”的角色更加隐秘。其独特的商业模式，始于它对于客户需求的敏感的抓获，提出了独特的客户价值看法。它之所以提出“不仅仅做包装”（More Than Package）的经营
6、宗旨，就在于它能从一片树叶中“考证”出一片森林，从添置包材的需求顺藤摸瓜，找到了需求的“原型”和“母体”。利乐在中国的扩张（这里暂且不管它是否有垄断的嫌疑，事实上，一种商业模式越是告成，就越具有排它性，从而趋近于垄断）在很大程度上源于它的独特的客户价值看法。 当利乐抉择在中国大举扩张时，乳业还是一个新兴市场，与成熟市场相比，新兴市场上的乳品企业根本上都是初创企业，而初创企业都有不同于成熟企业的独特需求：对包材的需求背后，是对于资金、技术和工艺的猛烈渴求。它们需要贷款，但没有银行容许向它们贷款。于是，在这些企业面前，利乐不动声色地成为了一家“银行”，以一种独特的方式向企业放贷，并获取丰厚的回报。
7、乳品企业向它添置生产设备时，只需交付20%的货款，其余的80%就是利乐变相借给客户的贷款，客户付出的“利息”，是以后若干年只向利乐添置包材的承诺。除资金之外，乳品企业更渴望生产技术、工艺以及市场营销指导，利乐这个时候充当的角色，其实是一家供给从生产到营销系统解决方案和实施的行业接洽公司和培训公司。通过这种方式，利乐把自己的商业基因植入到自己的客户，形成一种隐秘而坚韧的锁定效应。当像伊利和蒙牛这样的客户在它的培植下快速成长起来的时候，它就为自己的产品（包材）培植了一个超速成长且同行企业难以进入的市场。而这一切都始于它与众不同、看起来有点“多管闲事”的客户价值看法。 众多在产品上具有创新才能的小公
8、司发誓要革iPod的命，但它们很快就察觉iPod早已不是一种产品，而是一种商业模式。iPod的背后，是苹果建立的网上音像商店iTunes，添置一个iPod，等于买下一家其大无比的音像商店（现在从iTunes添置下载的数字音乐和电影的数量已经超出亚马逊书店）。iPod有点类似于洛克菲勒的公司在卖煤油时免费送出的油灯（只不过iPod并非免费的油灯，而且比同类的油灯贵得多），有了这盏“油灯”，你就会从iTunes那里不停地添置“油”（数字音像）。由于乔布斯深知，顾客添置播放器的真正目的是听音乐和看电影，而其他的公司以为顾客添置的是播放器本身。一种添置行为的背后，暗藏着另一种添置需求，甚至这种暗藏的添
9、置需求背后还潜藏着一种或多种更隐秘的需求。平庸的企业往往只能看到显而易见的需求，并且把全部精力用来得志这种浅层的需求，而卓越的企业之所以卓越，就在于它们具有对客户需求的恢复才能，我们可以称之为“需求考古学”。“考古学”的特点是：找到埋藏着文物的地方，并将它挖掘出来，并通过一件文物恢复一个时代。 美国根本健康（Cardinal Health）公司之所以身处低成长行业（医药和医疗行业批发）却以令人感叹的速度成长，理由在于它建立了与同行企业（靠赚取批零差价获利）大异其趣的商业模式。别的企业只是给医院送货，而这家企业挖掘出医院在产品之外更隐秘但更迫切的需求，“在显而易见的需求之外探索需求”（beyon
10、d the visible demand），从给医院送货转向“成为医院的医院”，并因此从在医药企业与医院之间的搬运工的角色变成整个产 业链的链主。这一切，同样始于这家公司对客户需求超强的恢复才能。这种被充分恢复的需求，就是“客户价值看法”。没有它，任何商业模式都无法成立。 三、“我凭什么来实现客户价值”？ 与众不同的客户价值看法纵然重要，但它仅仅是商业模式的一个维度。世纪之交的网络泡沫之所以猛然破灭，很大理由在于好多网络创业公司提出的商业模式实际上只有一个维度?com之后的风险投资商面对一个声称自己拥有一个谁也没想到的创意的创业者，往往会驳倒说：“你所说的独一无二意味着两种可能，要么你的所谓无
11、人想到的产品或服务根本就没有市场，要么你还不会使用Google。” 从规律上讲，只有拥有了独特的客户价值看法，才可能去谋求实现这种价值看法的资源和才能。但面对概括的商业实践，我们很可能陷入先有鸡还是先有蛋的怪论。实际的处境可能是，朦胧的客户价值看法与尚在雏形中的资源和才能相互激发和催生，直到有一天二者突然明确起来。清领会楚的创意往往是无视自身资源与才能的想象，它可能切实包含着商机，但也很可能是别人（具有与之相匹配的资源和才能的人）的商机。商业模式通常分为深思熟虑型和应急型两种，但实际起作用的商业模式往往都是二者的混合，是在不断的应急之中和之后深思熟虑的产物。 戴尔的客户价值看法很领会：向那些无
12、力或不容许添置高价格、无天性化配置的“正牌电脑”的人供给电脑。当戴尔的电脑吞噬IBM、HP的市场份额时，IBM和HP也很想供给这样的PC，然而其公司的业务构架和流程抉择了它们无法实现产品的低本金和天性化配置。戴尔的客户价值看法一听就明白，但戴尔与生俱来的虚拟经营整合才能（无偿利用客户和供给商的资源来降低本金的才能）是布局性和整体性的，传统的电脑厂商的组织构架与流程与之无法兼容和吸收，就像食草动物无法消化和吸收肉食的养分一样。在这一点上，戴尔的竞争对手与利乐的竞争对手对利乐有同样的“不满”：你明明知道它是可怕的竞争对手，要想生存和进展你务必一方面模仿它，一方面打击它，但问题是你不知道到底要模仿和
13、打击它哪里。 好多人都知道，美国电影院线的主要盈利来源（而非收入来源）是在影院出售的食品（冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐厅供给的正餐）。人们到电影院来的真正目的不是看电影，而是在闲暇时间最大限度地放松身心。电影观众的这种需求并不是一下子就能察觉的，而是从观众看电影时携带零食，甚至先在影院邻近的餐厅吃完饭再来看电影等现象中逐步被识别的。察觉这样的需求后，经营影院的人要问的是：我能不能以可控的本金（以观众容许采纳的价格来衡量）供给这样的产品和服务？ 答案分外明确而令人乐观：接触客户的本金几乎为零，而且产品和服务的渠道具有排它性。客户不成能中途出去吃饭或添置零食，观众爱在这个时候吃冰淇淋和爆米花，但很轻易化掉的冰淇淋、凉了就不好吃的爆米花不大可能从外面携带进来。假设供给这类的产品，就意味着影院拥有了一个别的产品不成能进入的销售渠道，而渠道的排它性意味着这些产品可以以相当高的价格出售，从而获得相当可观的利润。各影院之间可以就电影的票价开展竞争，竞争的加剧意味着票价展现货品化趋势（以略高于甚至低于本金价出售），但销售冰淇淋和爆米花的产品渠道的排它性（别的影院不成能到这里来卖这些产品）可以有效屏蔽货品化。 从这个简朴的例子我们可以看出，客户价值看法假设没有相应的资源（客户资源、产品渠道）和才能作为支撑，就难以形成商业模式，尤其是难以实现可持续、可盈利的收入流。 8
