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1、员工绩效管理员工绩效管理回报率最高的投资回报率最高的投资权然后知轻重，权然后知轻重，度然后知长短，度然后知长短，物皆然，心为甚。物皆然，心为甚。-孟子孟子新世纪的竞争无法逃脱的挑战无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟范围更广的专业技能要求范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深更复杂更复杂/ /大量工作要求大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任不学习难以生存不学习难以生存 不掌握新知识的人将成为文盲提高竞争优势的人力资源管理实践提高竞争优势的人力资源管理实践管理者的管理者的10个角色个角色人际关系类角色人际关系类角色傀儡傀儡领导者领导者联络员联络员 信息类角色信息类
2、角色 监听员监听员传播者传播者发言人发言人 决策类角色决策类角色 创业者创业者对付麻烦者对付麻烦者资源分配者资源分配者谈判者谈判者正式的权力和地位正式的权力和地位业务业务部门与人力资源部门互动关系部门与人力资源部门互动关系 业务部门责无旁贷地应为企业的第一人力资源经理 谆谆诱导让下属认识公司的管理模式、经营理念和行为取向，同时在日常工作中不断加强他们在这方面的知识；创造和维持一个良好的工作环境使员工能尽展所长对下属有深切而全面的了解，了解他们的长处和短处、未发挥的潜力以及他们的需要和希望；正确处理员工的期望、能力、表现，适当奖赏激励他们；持之以恒地训练和发展员工，使他们的潜力能够充分发挥；同时
3、逐步增强其工作能力，使他们能为公司的目标作出更大的贡献； 经常地检讨和考核员工的表现、进展，以及其发展的需要，同时根据具体情况采取及时和适当的行动促进双向沟通，有效地向员工阐述公司或部门的目标、宗旨和政策，让员工不仅知道其所然，还要知识其所以然；同时也把员工的希望、意见和不满等向上层传达。为什么员工表现不尽人意？为什么员工表现不尽人意？开始工作之前的原因有：开始工作之前的原因有：他们不知道他们不知道他们不知道他们不知道他们不知道他们不知道他们认为他们认为他们认为他们认为他们认为他们认为他们预测到他们预测到？开始工作之后的原因有：开始工作之后的原因有：他们认为他们认为做这项工作对他们没有做这项工
4、作对他们没有出现出现的障碍的障碍他们认为其他的事他们认为其他的事他们认为作了该做的事反而他们认为作了该做的事反而没做这件事却没做这件事却事情做得不好也没有事情做得不好也没有？问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工 采取期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事绩效考核怎样帮助企业增加竞争优势？绩效考核怎样帮助企业增加竞争优势？绩效考核怎样帮助企业增加竞争优势？绩效考核怎样帮助企业增加竞争优势？提高工作绩效作出正确的雇佣
5、决策加薪，加薪，升职，解雇，降级，调动，培升职，解雇，降级，调动，培训等等训等等降低员工流失率发现企业中存在的问题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通绩效考核绩效考核 VS VS 绩效管理绩效管理出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人是将组织的和个人的目标联系或整合的目标联系或整合以获得组织效率的以获得组织效率的一种一种过程过程；是对所要达到的目是对所要达到的目标建立共同理解的标建立共同理解
6、的过程过程，也是管理和，也是管理和开发人的开发人的过程过程，以，以增加实现短期和长增加实现短期和长期目标的可能性。期目标的可能性。具体地说具体地说-绩效考核系统的好处是什么？对个人？对个人？对经理？对经理？对公司？对公司？ 对个人的利益对个人的利益对个人的利益对个人的利益 / / / / Benefits to IndividualBenefits to IndividualBenefits to IndividualBenefits to Individual 认同感，有价值感认同感，有价值感 对其技能及行为给予进行反馈对其技能及行为给予进行反馈 激励性激励性 导向性导向性 参与目标设定的机
7、会参与目标设定的机会 讨论员工的观点及抱怨的机会讨论员工的观点及抱怨的机会 讨论及计划员工发展及职业生涯的机会讨论及计划员工发展及职业生涯的机会理解其工作的重要性理解其工作的重要性 理解员工表现怎样被衡量理解员工表现怎样被衡量 对经理的利益对经理的利益对经理的利益对经理的利益 / / / / Benefits to ManagerBenefits to ManagerBenefits to ManagerBenefits to Manager对管理方式的反馈对管理方式的反馈 改进团队表现改进团队表现 对团队计划及目标的投入对团队计划及目标的投入 对团队成员更好的理解对团队成员更好的理解 更好地
8、利用培训时间和预算更好地利用培训时间和预算确定如何利用其团队成员的优势确定如何利用其团队成员的优势 对公司的利益对公司的利益对公司的利益对公司的利益 / / / / Benefits to CompanyBenefits to CompanyBenefits to CompanyBenefits to Company不断改进不断改进 / / 学习学习 减免不良行为减免不良行为 使正确的人做正确的工作使正确的人做正确的工作 人才梯队计划人才梯队计划 奖励及留住表现最好的员工奖励及留住表现最好的员工 绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核比较烦，比较烦，比较烦，比较烦，比较烦！比较烦！比较烦！比较烦！雇
9、员没机会评论他们的评分并投诉雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效经理们奖励资历和忠诚而不是绩效绩效考核中绩效考核中绩效考核中绩效考核中HRHRHRHR与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工HRHR开发绩效考核系统开发绩
10、效考核系统为评估者及被评估者为评估者及被评估者提供培训提供培训监督和评价该系统的监督和评价该系统的实施实施参与规划员工发展参与规划员工发展直线经理直线经理设定绩效目标设定绩效目标提供绩效反馈提供绩效反馈填写评分填写评分参与规划员工发展参与规划员工发展针对绩效考核系统针对绩效考核系统向向HRHR提供反馈提供反馈绩效考核流程绩效考核流程绩效考核流程绩效考核流程获取对该系统的支持管理层支持管理层支持寻求雇员投入寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性实用性成本成本工作性质工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审管理层评审上诉系统上诉系统绩效考核的三大类型绩效考核的三大类型绩效考核的三大
11、类型绩效考核的三大类型效果主导型（目标管理）效果主导型（目标管理）行为主导型行为主导型品质主导型品质主导型常用考评方法介绍常用考评方法介绍1 1，雇员比较，雇员比较系统系统 (1.1 (1.1排序法排序法) )(Ranking Method)(Ranking Method)(1.2 (1.2 平行比较法平行比较法) )(Paired Comparison (Paired Comparison Method)Method)(1.3 (1.3 硬性分布法硬性分布法) )(Forced Distribution (Forced Distribution Method)Method)2, 2, 尺度评
12、价表法尺度评价表法(Rating Scale (Rating Scale Method)Method)3, 3, 关键事件法关键事件法(Critical Incident (Critical Incident Method)Method)4,4,行为定位等级评价行为定位等级评价法法(BARS(BARS）5, 5, 行为观察量表行为观察量表（BOSBOS）6, 6, 目标管理目标管理（MBOMBO）1 1 1 1，雇员比较系统，雇员比较系统，雇员比较系统，雇员比较系统- - - -硬性分布法硬性分布法硬性分布法硬性分布法 (Forced Distribution Method) (Forced
13、Distribution Method) (Forced Distribution Method) (Forced Distribution Method)要求评定者在每一个档次要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：分派一定比例的雇员，如：优秀优秀5%5%良好良好20%20%中中50%50%中下中下20%20%差差5%5%3, 3, 关键事件法关键事件法(Critical Incident Method)(Critical Incident Method)美国学者美国学者FLANAGANFLANAGAN和和BARASBARAS创立创立通过
14、观察，书面记录下通过观察，书面记录下员工有关工作成败的员工有关工作成败的“关关键性键性”事实事实该考评一般不单独使用该考评一般不单独使用优点优点有理有据有理有据若及时反馈，可提若及时反馈，可提高员工绩效高员工绩效成本很低成本很低缺点缺点积累小过失之嫌积累小过失之嫌不可单独作为考核不可单独作为考核工具工具6 6 6 6，目标管理（，目标管理（，目标管理（，目标管理（MBOMBOMBOMBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。改进绩效考核，形成有效的激励。19541954年年彼得彼得
15、 徳徳鲁克鲁克管理的实践管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开每一项工作都必须为达到总目标而展开”19601960年年道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈在企业中的人的因素在企业中的人的因素“综合与自我调节管理综合与自我调节管理”-”-自下而上制定管理目标自下而上制定管理目标19611961年年爱德华爱德华 施来施来成果管理成果管理“自上而下制定目标管理自上而下制定目标管理”后来后来乔治乔治 奥迪奥恩奥迪奥恩管理目标的决定管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的
16、职责范围，并用这些价值标准对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标管理的定义目标管理的定义目标管理目标管理 是根据公司的是根据公司的战略规划战略规划和和组织目标组织目标 运用运用系统化系统化的管理方式的管理方式 把各项管理事务展开为：把各项管理事务展开为： 有主次的和高效的有主次的和高效的管理活动管理活动 激励员工共同参予激励员工共同参予 以实现组织和个人目标以实现组织和个人目标 努力工作的努力工作的过程过程。目标管理的伟大意义：目标管理的伟大意义： -将企业的价值与责任将企业的价值与责任 传递转移给了员工传递转移给了员工-通过自我控制与管理通过自我控制与管理 代替上级控制管理代替上级控制管理目标管理的目标管理的6 6个特征：个特征：共同参与制订共同参与制订与高层一致与高层一致可衡量可衡量关注结果关注结果及时的反馈与辅导及时的反馈与辅导以事先设定的目标以事先设定的目标 评估绩效评估绩效6 6 6 6，目标管理（，目标管理（，目标管理（，目标管理（MBOMB
