卫哲：没有效率的增长不是慢性自杀而是加速自杀

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1、卫哲：没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀卫哲：嘉御基金合伙创始人兼董事长、前阿里巴巴集团执行副总裁。我每年也会出席类似混沌研习社课堂这样的场合，但从来没有像效率”这个题目 这么令我兴奋的。为什么？做投资五年多来，收到无数的BP计划，永远是讲“我规模有多大”、“我今天有多 大”、“我未来会做得有多大”，还有“我有多快，但从来没有没有人在BP当中说：我效率有多高我今天效率有多高；未来随 着我多快、多大以后，我的效率有多高。互联网最大的作用就是提升效率。一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡 献，就不是真正的互联网公司。大和快的背后，是效率。不要被互联网这层外衣给迷惑了。商业的本质，除了增

2、长以外还有效率。没有效 率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。任何科技进步、商业模式的进步都应该是以降低本钱、提高交易效率和业务效率 为核心的。如何提高效率，我们今天会分五个环节来讲。个人效率提升自我驱动是个人效率最好的来源自我驱动是个人效率最好的来源。成长是每个人自己的事，你不想成长，谁能逼 你。所以我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。讲讲案例。淘宝有赛马会。什么是赛马会呢？整个集团都在推广一我的级别，我做主。后 来延伸我的工资，我作主。以前是什么形式呢？ 但是你到了一定规模，你就是先定战略，再搭班子。也就是我用这个战略，如果 发现班子有欠缺的话，我是可以通过引进人才来弥补我的

3、短板，去实现我的战略。 所以这是战略效率当中，你首先把搭班子和定战略的次序，在自己的企业不同阶 段去选择正确。【我的评论】大局部时候还是先搭班子，齐心协力去一个能去的地方比拟靠谱。 到了一定层次，就可以以战略导向，要什么班子都可以。一国两制和复盘战略的核心就是取舍、排序、资源分配公司以后有一定规模，会面临着创新乏力，或者叫战略定位方向不清。什么是一国两制呢？好的战略，不是在会议中讨论出来，而是试出来的。首先问 自己有没有给了他一国两制的政策，一个公司一套制度，是不可能有新的战略亮 点的。那么如何把战略亮点找出来呢？复盘。复盘复什么？看那些试点工程有没有试出来，试出来后愿不愿意投入更多的资 源。

4、复盘是说：我们犯过什么错误，犯过的错误能不能记下来不再犯。很多公司三年战略、五年战略写完就搁那儿了，有阶段性的复盘吗，有回头来看 一看吗？战略的核心就是取舍、排序、资源分配。什么战略？试点成功我取，试点不成功 我舍。三个都成功了，排序，我优先开展哪一个，排完序资源分配。什么是资源？人、钱。你有没有把最好的人，最好的钱，最多的钱，压到你最看 好的试点已成功的工程上。【我的评论】复盘很关键，涉及到持续决策，all in时机的把握。创新效率提升这一点针对有一定规模的公司。阿里有一个工程，叫阿里妈妈。今天淘宝的收入 的将近70%跟阿里妈妈有关，可见阿里妈妈这个工程有多重要。那是个什么呢？ 其实就是今天

5、的阿里直通车，阿里钻石展位，阿里淘宝的联盟.，它的基础就是阿 里妈妈。它是一个广告系统。来看我们花多少钱去干这个工程呢？ 200万。我们在一定范围内让大家来报名： 公司只投资200万，你也可以参与投资，占百分之二、三十，也就是40万到60万。如果你是集团内部来申请的话，集团原有的级别、工资、股权全部拿掉。做好了 呢？公司会用风险投资的方法来追加投资，最后可以和淘宝换股合并回去。这两百万我们叫包括了所有事情，你如果用公司的办公室、律师、电脑，都是要 算钱的。员工的工资也是含在这两百万里面的。所以他们第一件事就去找马云说这条件实在太苛刻了，那要不我们就去你以前创 业的地方，湖畔花园。所以租金费用就

6、省了。另外高管决定不拿工资，把人工成 本也抠下来了。就两百万，流量问题解决不了？那群人，在公司上上下下到处去找财务上已经折旧折光的，报废了的服务器。找 到两千七百台。工程师是有创造力的，他通过不同的架构，让2700台旧的服务 器起到5000台新的服务器同样的作用。还不行。阿里妈妈除了淘宝内部的流量，需要外部的流量。外部流量都被百度别的公司包了，或者百度联盟圈进去了。那个时候百度的分成 体系好像是六四开，百度拿六。我们宣布一个政策，95比5,我们只拿5,你拿 95,但是条件是没有预付款，有帐分帐。很多网站就敢于挑战一下百度，所以一下子就起到了一个淘宝联盟的颠覆性作 用。最后这个工程成了。这么一来

7、，我们来看看做了一个什么事？我们又把它回到了一个创业的环境。用内部创投的方法才能把创新效率提高，提 升这个创新的成功率。第一个去领军做这件事的人，是他自告奋勇的，不是任命他去做的。你们问一下自己，当年你们去创业，有人来任命你吗？没有的，所以创新创业他 必须自己又回到了自我驱动，他自己认为这事靠谱。创业的时候，没有钱的时候, 也就是要做空手套白狼的生意时候，是你最聪明的时候。【我的评论】人人都可以有创新思维，但是需要有创业的环境来激发。领导考察，觉得你表现不错，找你谈话：你要晋升了。在我们年轻的时候，受宠 假设惊领导要晋升我。现在我们对优秀的销售说，你做得不错，明年打算升你做主管了，继续努力。销

8、 售一听：我为什么要当主管？我做销售挺开心的。我们对优秀的工程师说，你可 以去做主管了。码农却说，我管好自己就行，不要管别人。这代人不一样了。后来我们怎么解决的呢？自我驱动。年初，如果你觉得年底想晋升，就报名。不 报名的人就一定不会晋升。能不能晋升两级？行，你报名，你报名晋升两级，我 们就用两级的标准来要求你。对于这代人来说，更重要的是你有没有给他他自我驱动的机制。最小的作战单位有活力，公司就有活力这个机制还包括什么呢？你要把一个拉开的组织，想方法变小。为什么呢？个人 在一个一万人的公司，或者哪怕一百人的公司，他的成就感，都变的很小了。最小作战单位如果有活力、能驱动，一个公司就有活力。最近很多

9、小店，都改成 了“内部员工加盟”，让员工自己当老板。每个人为自己的梦想做事，才可能成功。理想跟梦想的区别是什么？每个人的是 梦想，一群人的才是理想。不要和单个人谈理想，每个人有自己的梦想，但是梦 想一定不是鸡血。这个梦想可以是财富，但不一定是财富。梦想是每个人独立的。一个团队最重要了解你的团队每个人的梦想什么，帮助他 实现、给他机制实现。让他为了自己的梦想，去自我驱动。信任员工，提倡员工的自我约束个人效率的提升，光是自我驱动是不够的。还是要有约束。但是90后他不喜欢 被约束，那怎么办？要提倡自我约束。举个例子。在阿里加班，可以再吃一顿晚饭。当时，一顿晚饭公司出15块钱，大约一年两 百五十个工作

10、日，一年要吃掉差不多两千多万加班费。最早的管理方法很简单，员工提申请，主管批准。主管批准加班，撕张券给你, 六点钟开饭，你就去吃饭。这个制度，很多人觉得很正常，用了很多年。但是，我们再问自己，这个制度是不是真的好？第一，谁也没有规定工作到几点以后是加班。所以确实有一批人，六点钟吃饭， 申请加班，吃完以后，六点半加班到七点钟走了。于公司，也没有什么制度说这 不可以。第二，我们从来没有去想，每天五、六千个人，提加班申请，主管批准，发一张 券，这个动作，花了多少时间，花了多少钱。好像这是不花钱的。实际上你想想看，每天五、六千个人写一个今天要加班”， 还得写一个理由：什么工程加班。主管看一眼批，还得撕

11、一张券给你。从来没有人计算这个本钱。后来我们跟员工讲清楚，加班晚餐是给加班的员工吃的，你不加班最好不要吃。 但是如果你今天觉得很累，回去不想做饭，想吃完以后再回去，也没关系。反正 公司是我们大家的，我们把公司吃光了，吃穷了，我们散伙。一年下来，大概前一年加班餐费在1400万左右，取消报批制以后，多了大概100 万，变成1500万了。但计算一下，200多工作日，每天四、五千人打申请，主管批准发券，这事值不 值一百万？中间消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百万。你的公司，你的组织，有没有这样的制度？这是愚蠢的制度，官僚就是这么来的, 组织的效率就是这么下降的。I提高个人效率，除了自我激励以外，不要布

12、太多的约束。我们相信大局部团队，能够有自我约束能力，有正常的道德底线。但是你要跟他 讲，是什么样的道德底线。群众之间也是会互相监督的。【我的评论】用道德管理比规那么管理更持续，自我约束+群众监督比审核本钱更 低，满意度更高。组织效率提升组织效率下降的最大问题就是你对团队没有基本信任。为什么创业的时候，效率都比拟高？所有的人知根知底，一个团队以前可能还一起共事过，不仅是默契，更多是一种 信任。创业初期，信任带来了创业公司的简单，但随着越来越多陌生人加入，不 信任开始增加。当年支付宝有一句话，广告词非常好：因为信任，所以简单。我把这句话连下去, 因为信任，所以简单；因为简单，所以高效。公司中我们都

13、希望老板和员工是互相信任的，但怎么做到呢？我给大家建议的是，强势的一方要率先迈出一步。对员工来说，你是老板，你是 公司，你就是强势的，你要先走出一步。组织高效有一个很重要的事：企业文化是干什么的？ 就两件事日子好的时候，企业文化带来信任，使公司变得简单高效；在公司 快不行的时候，决定你能不能扛过来。红军两万五千里长征特别不容易，就是红 军的价值观在起作用。回到互联网时代，组织效率的提升，需要四个在线：员工在线、产品在线、客户 在线、管理在线。这四个“在线”顺序还不能出错。什么叫“在线”？我们要感谢这个时代。PC互联网时代的特点是人机别离，人跟电脑是不在一起 的。在那个时候，我们就不能谈四个“在

14、线”。而移动互联网，让四个“在线”变得 可行。今天，特别是传统企业，首先会做的第一个在线是什么呢？产品在线，他把公司 所有的产品和服务挂到网上、APP上，然后说：我拥抱互联网了。但是没人来。这是次序错了。第一步要做的是员工在线。以前让员工在线，需要给每个人配一 台电脑，需要花很多钱。在今天不需要。自己的手机就是一台电脑，就能实现员 工在线。员工上线后，再把产品搬上线，再把客户搬上线。在互联网时代，黏住客户的不 是组织，一定是个人，人拉人，才有黏性；而人是不会去跟从一个组织的。举个例子：孩子王 孩子王总部在南京，现在在全国扩张，它的每个销售就是母婴顾问。孩子王实现的是100%客户必须是电子化会员

15、，100%的客户是交到每个员工手 里，哪个员工先把这个客户开展成他的电子会员的，终身就是他的客户。所以，我们有一次去看孩子王的店，见到一个母婴顾问，他翻开手机，上面963 个客户，就都是他的客户，一个月可以挣两、三万块钱。他说他以前是开母婴店的，现在把小店关了：我的小店多累，才几个客户，不过 两百多个商品。现在孩子王，却可以给我七千个商品的产品库。你可以理解为产品在线，赋能给了这个员工七千个商品，给了他963个用户。另外，这个母婴顾问擅长做的是婴儿护肤类产品。但是膳食类的，婴儿吃东西他 并不熟悉。没关系，公司背后有知识库，很多问题都是自动回答，也就是推荐回 答的问题。他按一下就用个人名义发出去

16、了，这个就是管理在线。还有，店长会在所有对话群里面，意味着你不能在里面跟客户乱说，在里面加不 是孩子王的产品，这就叫管理在线。上面提到的这个员工，他个人不觉得是在给孩子王上班。他觉得这900多个客 户，每个月还得涨好几十个，就是他一辈子的资产。下班时他告诉我，还要去给一个客户送两桶奶粉。这是公司要求的吗？不是，他 自己想去送，因为上门没准会带点别的生意，把公司物流本钱也省了。为什么？ 他觉得这个客户首先是他的，其次才是孩子王的。这就是我前面讲的第一个环节，个人效率提升,孩子王充分实现了个人自我驱动。组织效率的提升，就是你让每一个员工，都具备组织赋予他的能力，这是他个人 实现不了的。【我的评论】组织赋能，给予支持，才是超