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1、采购与供应中的管理第一章第一章 组织行为学概论组织行为学概论第二章第二章 组织组织管理与管理理论管理与管理理论第三章第三章 个体差异个体差异与多样性与多样性第四章第四章 学习学习第五章第五章 激励激励与工作满意度与工作满意度目 录今天主要分享9个模块内容：组织行行为学学概述概述组织行行为学学方法方法个体差异性个体差异性学学习知知识管理管理情商情商激励激励工作工作满意度意度组织多多样性性1、组织包含了系统和人 系统系统以一种可被观察得到的方式在发挥“作用”，并且适应于内外部环境系统系统人人为了追求个人目标或共同目标而做出“行为”行动、反应并且互相作用人人1.组织行为学概论组织的基本特点 结构构（
2、可控的执行）：一个关于权力和责任关系、人员分工和沟通渠道的正式网络。目目标（集体目标）：定性的和/或定量的明示目标，它是工作任务的方向，是绩效测量的基准。人人（社会安排）：组织是由处于复杂网络中的人组成的。这张复杂的网络是由正式的、非正式的角色和关系、个体和集体的努力、决策制定和沟通等要素一起编织成的。1.组织行为学概论心理契约马林斯的组织行为学分析框架组织性质与目的人的行为管理过程组织背景环境影响组织过程与工作执行提高组织绩效与成功环境影响1.组织行为学概论心理契约工作勤奋努力，听从领导（或者追求组织目标）遵守组织的政策、程序和规定；尊重经理的权威；维护组织的价值观、声誉和整体形象；作风正派
3、，值得信任根据工作、贡献和/或绩效公平地支付报酬；执行平等的（如果可能，是温暖人心的）人力资源政策和体系，应当远超过法律（或者平等机会）所要求的最低标准。提供安全、卫生的工作条件；尊重职工代表的作用，尊重职工参与关乎自身利益决策的热忱与激情；尽可能地保护职业安全并促进人员和职业发展；尽可能地提高雇员工作满意度，减轻工作疏远感和工作压力与枯燥感。雇员的义务 雇主的义务1.组织行为学概论心理契约心理契约的转变1、重视程度增加2、新报酬提供3、“合规性”变为“承诺性”4、劳动合同性质转变1.组织行为学概论心理契约三种工作定位 官僚定位：将工作作为中心的生活问题，对组织的工作及其职业结构有一种身份认同
4、感。手段定位将工作作为达成目的的手段，雇员通过赚取收入来支持他们喜欢的业余爱好，获取他们所重视的报酬。团结定位将工作作为一种介入社会关系和团组活动的机会，雇员很重视工作团组或团队中的团结气氛。1.组织行为学概论心理契约管理的本质满足工作人员需要创造积极环境、气氛完成组织目标及任务管理的本质是一种整合性的工作1.组织行为学概论管理过程管理的五种功能 计划确定目标或期望的结果，规划实现目标的行动路线（战略、政策、流程等等）。组织确定要实现目标所必须完成的任务，并把任务分配到合适的人员或单元；指挥对工作人员下达命令并施加影响，使他们顺利完成任务和目标；协调通过沟通，整合组织内个体和团组的目标和活动；
5、控制对照计划测量并控制工作过程，必要时采取纠正措施。1.组织行为学概论管理过程法约尔提出明兹伯格的管理角色理论角色的本质角色的本质角色定义角色定义人际方面的人际方面的：来自于经理在组织及部门中的正式权力或职位挂名首脑挂名首脑：名义上的角色，在公众场合代表企业；领导人领导人：雇佣、监管、开发、激励、团队建设等等联络人联络人：与其他部门或职能中的同行进行联络与协调信息方面的信息方面的：来自于经理人与内、外部联系人的联络监督人监督人：收集信息发言人发言人：代表部门或组织提供信息传播者传播者：与有关利益相关者或利益方分享信息决策方面的决策方面的：来自于经理的正式权力和知情权，这使得经理人处于解决有关单
6、元或部门整体问题最有利的位置企业家企业家：开始行动，抓住机会骚乱处理者骚乱处理者：应对威胁与压力，采取纠正措施；资源分配资源分配者：将有限的资源分配到最发挥效果的地方谈判者谈判者：解决冲突，在涉及他方的事情中保证获得有利的结果1.组织行为学概论心理契约组织背景组织存在的原因组织隐喻组织结构组织灵活组织文化1.组织行为学概论组织背景组织存在的原因 组织满足了人们对于关系、归属以及认识比他们自身“更大的”东西等心理需要。我们不仅通过汇聚能量和资源，而且通过促进专业化的途径，来实现这一目标。出于社会原因。因为组织是持续运营的，所以组织可以通过积累各个时期组织成员的学识和信息，建立组织的知识库。为了扩
7、展能力或提高生产能力。比起个人独自控制工作，组织有可能在时间和资源花费更少的条件下实现组织目标。为了积累信息和知识。为了提高效率。1.组织行为学概论组织背景组织隐喻组织像一台机器组织像一个生物有机体组织像一个大脑组织像文化组织像政治系统精神监狱流动和转换统治工具1.组织行为学概论组织背景组织结构的要素 战略顶点中间层运作核心技术结构员工支持1.组织行为学概论组织背景组织结构的作用界定工作角色和关系。界定工作任务和责任。疏通信息在组织内的高效流动。协调不同单元的目标和活动。控制工作流、信息流和资源流。支持灵活的工作方式和对多变的内外部需求的适应性。促进组织的学习。鼓励那些为组织工作的人员，并且获
8、得他们的承诺、参与和满意。通过上述所有办法，支持和提高组织绩效的效力与效率。1.组织行为学概论组织背景组织结构的影响因素组织战略目略目标或使命使命组织的任任务或“业务”任务的技技术性性组织的规模模地理上的分散地理上的分散组织的环境境组织的文化和管理文化和管理风格格1.组织行为学概论组织背景组织结构类型简单型结构机械型结构专业型结构部门型结构临时性结构组织间和网络结构市市场：互相独立的公司彼此独立地开展业务，在竞争或交易和交换时形成暂时的关系。等等级制度制度：一个组织形成一个单独的、结构化的实体，在这个实体中，所有关系都被正式界定、所有活动都得以整合，如在官僚机构中那样。1.组织行为学概论组织背
9、景“网络组织”受到不断发展的信息与通讯技术（ICT）的支撑，可以跨越时间和地理距离的障碍，实现数据共享与同步、交互沟通和虚拟会议。具有高度的灵活性（数字的、临时的和有多种用途的）。能够有效调动地域上和专业领域上广泛分布的信息和其他资源，同时在需要时实现集中控制、信息汇聚以及服务和形象的一致性。可以在雇佣（没有冗余的岗位及其福利）、一般管理和物流等领域节省成本。利用不断壮大的知识经济，其中主要的商品是知识、信息和专长。利用国际市场，因为虚拟组织可以利用本地知识、本地人、本地贸易伙伴等等。1.组织行为学概论组织背景组织灵活性的趋势组织层级趋向扁平扁平化化项目管理目管理结构构水平水平结构构无无边界界
10、结构构职能灵活能灵活性或多性或多变性性数字灵活数字灵活性性1.组织行为学概论组织背景外部环境影响组织的途径1、外部环境给组织带来威胁和机会2、外部环境是组织所需资源的来源3、外部环境中包含了组织的利益相关者STEEPLE环境因素社会文化因素（S）技术因素（T）经济因素（E）环境因素（或生态因素）（E）政治因素（P）法律因素（L）道德因素（E）1.组织行为学概论环境文化的组成要素 外在表述 可以看到的价值观和信仰潜在的假设表面之下：需要怀疑和澄清的！1.组织行为学概论环境伦理问题 在宏观的层面存在着社会中企业的作用和资本主义等问题在公司层面单个组织在制定如何与各种利益相关者交互的战略和政策时会面
11、临道德问题。在个人的层面个体在组织和供应链内部做事及相互影响时会遇到道德问题。1.组织行为学概论环境 公司社会责任（CSR） 法律、规章和行为规范对组织规定了一定的社会责任自愿措施可以提升企业形象，有利于品牌建设。为了吸引、保持和激励员工和供应商提供高质量的服务与承诺，可能有必要在就业和供应商要求方面实施高于法律规定的公司政策，特别是在与其他雇主/供应商竞争时。消费者对社会责任问题的认识不断提高，这为企业社会责任带来了市场需求。1.组织行为学概论环境霍夫施泰德的文化维度模型维度维度权力距离权力距离不平等权力分配可被接受的程度不确定性规避不确定性规避人们更喜欢安全、秩序和控制而非模糊、不确定性和
12、变化的程度个人主义个人主义人们更喜欢独立的而非集体的生活与工作的程度男子气概男子气概社会性别角色区分的程度长期导向长期导向社会对长期忠于传统和前瞻思想价值观的接受程度1.组织行为学概论环境特朗皮纳斯模型关于个体如何与他人发生联系：普遍主义或者特殊主义个体主义或者集体主义情绪型或者理智型具体型或者弥散型成就型或者资历型 关于时间和环境：过去去/现在型在型或者未未来型来型内部控制型内部控制型或者外外部控制型部控制型1.组织行为学概论环境一个社会可能强调的方面：跨文化管理团队合作沟通参加与参与冲突解决国际问题1.组织行为学概论环境文化网 1.组织行为学概论环境哈里斯/汉迪的四种文化类型文化文化关键特
13、征关键特征优点优点/缺点缺点权力文化（宙斯）权力集中在一个关键人物身上，即所有者或创始人直接通过人际沟通进行控制缺乏正规化、规定或程序适合具有相同思想的、小型创业型的组织能够使组织迅速适应变化角色文化（阿波罗）古典的、理性的组织（官僚机构）正式化、没有人情味的：权力建立在职位和职责的基础上；遵守规定和程序适用于稳定环境中的大型组织由于比较死板，欠缺变革或创新任务文化（雅典娜）管理以输出和结果为导向基于团队的组织：水平化的结构，灵活性重视专长、沟通和合作提倡对结果和客户的重视鼓励员工参与与授权运营成本比较高（保证专长、合议和决策）个人文化（狄俄尼索斯）为个人利益服务：例如商会的法律顾问管理职能是
14、行政性的和支撑性的，而不是指令性的（例如财务主管或教务主任）鼓励个人才能和兴趣实践中比较少见1.组织行为学概论环境组织行为学概论小结组织组织人人管理管理组织背景组织背景环境环境心理契约心理契约2、组织行为学方法权变学派权变学派20世纪世纪21世纪世纪经典经典学派学派人际关系学派人际关系学派系统学派系统学派19世纪世纪科学管理：泰勒科学管理：泰勒管理原理：法约尔管理原理：法约尔官僚机构：韦伯官僚机构：韦伯梅奥：霍商效应梅奥：霍商效应新人际关系法：新人际关系法：马斯洛需求马斯洛需求激励理论激励理论XY理论理论一般系统理论：贝塔朗菲一般系统理论：贝塔朗菲社会技术系统：埃里克社会技术系统：埃里克后现代
15、组织后现代组织权变理论：伯恩斯和斯道克尔权变理论：伯恩斯和斯道克尔后现代主义：赫钦斯盖和布坎南后现代主义：赫钦斯盖和布坎南科学管理的关键特征 认识到管理层和员工之间存在明确的责任和工作内容划分。开发针对每个工作要素的技术来取代传统单凭经验的方法：实现工作最优化。运用工作研究技术，建立完成一项任务最有效率的操作、运动和流程。重新进行岗位设计，使每位员工仅执行单独一项岗位操作。科学地选拨和培训员工，保证员工按照科学管理原理完成所有工作。2.组织行为学方法经典方法法约尔的组织和管理原则 1工作分工2权力等级链3权责对等4适当的集权5命令统一6统一指挥7主动性8个人利益服从大局9纪律10秩序11人员稳
16、定12公平13工资14团体精神2.组织行为学方法经典方法韦伯的官僚机构几个普遍特征 权力层级专业化规章系统没有人情味儿合理性单一性技术能力稳定性2.组织行为学方法经典方法解决官僚机构失效问题削减组织规模或者“分块”权力下放，或者授权减少专业化引起的僵化现象全方位改进组织沟通机制将质量、客户服务和灵活性作为核心文化价值观加以强调2.组织行为学方法经典方法霍桑实验继电器装器装配配车间面面试程序程序配配电器卷器卷线作作业观察室察室员工意工意见2.组织行为学方法人际关系方法分析工作组织活动的基础子系统任任务：组织输入和输出的本质，以及作为转化过程的一部分而被执行的工作活动。技技术：组织任务执行的方式。结构构：组织模式、劳动分工、协作、权力关系和让工作得以顺利进行的沟通渠道。人人：承担活动任务的人的特质管理管理：协调其他子系统，将组织活动整合为一体。2.组织行为学方法系统方法系统方法的贡献 它吸引了大家对组织动力学性质的重视；它使人们意识到子系统的存在，每个子系统都有自己的目标，这些目标需要加以整合。使人们意识到组织要素之间具有的相互关系，强调系统整体的需求。它将人们的注意力集中到组织与其外部环
