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1、战战 略略 新新 思思 维培训维培训1*提纲提纲一、环境变化与战略新认识一、环境变化与战略新认识二、战略选择及实施政策二、战略选择及实施政策三、有关战略管理的几个关键问题三、有关战略管理的几个关键问题四、企业国际化战略四、企业国际化战略五五、案案例例：9090年年代代以以来来的的战战略略转转型型及及其其启示启示2*一、环境变化与战略新认识一、环境变化与战略新认识二、战略选择及实施政策二、战略选择及实施政策三、有关战略管理的几个关键问题三、有关战略管理的几个关键问题四、企业国际化战略四、企业国际化战略五五、案案例例：9090年年代代以以来来的的战战略略转转型型及及其其启示启示新环境新环境对企业战
2、略认识的几大误区对企业战略认识的几大误区我们对战略的看法我们对战略的看法提纲提纲3*一）世纪的新环境一）世纪的新环境人类社会正进入信息时代社会的资源基础发生了深刻的转变全球经济的出现人性的基本假说正面临着挑战环境的急剧变化要求企业组织体系作出相应调整人们的心智模式和思维方式急待转变可持续发展已成为全球共同的主题经济正从专业化重返综合世纪新环境主要特点：世纪新环境主要特点：环境环境C模式模式ChangeCustomerCompetition快速变化顾客主权至上全面激烈竞争4*二）二）对企业战略认识的六大误区对企业战略认识的六大误区“应景式”的企业战略观多元化战略已无“市场”。愿景只是企业对外宣传
3、的一块招牌。战略只是发展模式的比较与选择。“一蹴而就”的企业战略观。企业战略只为击败竞争对手。企业必须从战略误区中走出来，树立战略新观念5*三）我们对战略的看法三）我们对战略的看法战略首先是创造性思维的产物战略是对环境中根本性变化的积极反思战略是理性和直觉结合的结果战略是资源条件、顾客需求和竞争趋势综合的结果多元化或专业化的战略选择取决于企业生命周期、资源状况和外部环境的结合原景是企业战略的先导战略应使企业员工易于理解战略领先意味着领先了一半6*一、环境变化与战略新认识一、环境变化与战略新认识二、战略选择及实施政策二、战略选择及实施政策三、有关战略管理的几个关键问题三、有关战略管理的几个关键问
4、题四、企业国际化战略四、企业国际化战略五五、案案例例：AlcatelAlcatel公公司司9090年年代代以以来来的的战略转型及其启示战略转型及其启示企业战略管理过程企业战略管理过程战略选择战略选择实施政策实施政策提纲提纲7*一）一）企业战略管理过程企业战略管理过程企企业业战战略略的的管管理理表表现现为为一一个个过过程程，如如图图 1，是是依依据据企企业业外外部部环环境境变变化化制制定定战战略略，实实施施战战略略，并并根根据据结结果果的的评评价价和和反反馈馈来来调调整整、制制定定新新战战略略的的过程，表现为以下特点：过程，表现为以下特点：（1）企业战备管理是将企业战略的制定、实施、评价和控制看
5、成一个完整的过程加以管理的，其目的是提高这一过程的有效性加效率。（2）重视企业志其处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境（政治、经济、技术、文化、政府、顾客、股东、债权人）的变化。（3）关心的是企业长期、稳定和高速度地发展。战略管理的时间跨度一般在3年以上，510年之内。企业战略的实施通常包括一系列的中、短期或行动计划，使战略在行动上具体化。 目前西方企业制定了5年或10年发展战略后，逐年封企业战略及其实施进行评价，采取必要调整。这叫做滚动式战略制定与修订。（4）不同於企业战略的制定，它不仅要求企业高层管理者的决策，而且也需要中、下层管理者和全体职工的支持与参与8*图图1 1 企
6、业战略管理的过程模型企业战略管理的过程模型外部环境分析评价与控制内部环境分析实施措施实施体系企业战略制定政策企业战略实施评价与控制宗旨目标战略战略制定战略的评价和控制战略实施9*企业战略管理过程模型简要说明企业战略管理过程模型简要说明战略管理起点战略管理起点A企业定位发生了变化，希望发生变化。B外部环境发生了根本性变化。市场、客观。C内部条件发生了变化。核心能力、领导者风格。战略制定战略制定战略的制定，是通过封企业内外环境因素的分析和组合来确定企业宗旨、目标、战略和政策管理的过程。SWOT分析集团公司战略选择战略实施战略实施首先需要一个实施计划体系提供保障。这个体系包括：A中间计划是介於长期战
7、略行动方案之间的计划，时限期限为13年。B行动方案是完成某一次性计划的活动和步骤的陈述。C预算以货币语言表达的行动方案。D程序规定完成某一特殊行动或任务之步骤和方法。战略评价与控制战略评价与控制这是对企业战略实施进行评价以及采取必要行动的过程。A监视和分析企业内外环境的变化，并重新评价企业战略。B测定企业的表现，成就及问题C采取必要纠正活动。评价指标：用销售额、销售量、资产总值测定公司成绩。毛利率，纯利润，每元销售利润率来测定企业效益。投资收益率，自有资本收益率，每股溢利测定企业的资本利用率。10*企业战略的层次结构企业战略的层次结构1、集集团团公公司司战战略略又称组合战略，总体战略。前提多元
8、化发展。组合战略规定企业主要从事哪种经营集中战略类似于行业经营战略2、行行业业经经营营战战略略 适用于按产品类型设置的各个分部或事业部3、职职能能部部门门战战略略 重点是最大限度地利用其资源去提高管理的效率11*图图2、三种不同层次上的企业战略及相互关系、三种不同层次上的企业战略及相互关系职能战略职能战略经营战略经营战略公司战略公司战略12*图图3、三种不同层次上的战略管理及其相互关系、三种不同层次上的战略管理及其相互关系公司层次公司层次经营经营(分公分公司司)层次层次职能层次职能层次战略制定战略实施评价与控制战略制定战略实施评价与控制战略制定战略实施评价与控制13*二）集团公司战略选择二）集
9、团公司战略选择1、集团公司战略环境分析集团公司战略环境分析2、公司定位公司定位3、集团公司总体战略集团公司总体战略14*1、集团公司战略环境分析、集团公司战略环境分析分析模式（分析模式（I）（）（SWOT分析）分析）各种战略因素分析方法及其相互关系图：（图4）三张因素评价表，见表1、表2、表3综合阶段，可使用的方法有SWOT，SPACE，BCG，IE，GSTOWS（SWOT）分析：优势、弱点、机会、威协）分析：优势、弱点、机会、威协这一方式的基本出发点：每一公司的战略都应该以己之长，攻敌之短，利用机会，避免威协，应该即能积极进攻，又能积极防御。见表4（TWOS）方格。TOWS分析强调分析强调公
10、司的比较优势、比较劣势、未来机会与风险的预测与把握15*图图4、各种战略因素分析方法及相互关系、各种战略因素分析方法及相互关系输入阶段内部因素分析表（IFE)外部因素分析表（EFE)竞争状况评价表（CPE)组合阶段决策阶段QSPMSPACETOWSBCGIEGS16*2-1、公司定位：集团公司性质定位、公司定位：集团公司性质定位H型公司类似投资公司型公司类似投资公司资本经营投资回报无可供子公司共享资源内部管理简单M M型公司多部公司型公司多部公司资本经营、生产经营公司长远发展共享资源提供内部管理复杂17*2-2、公司定位：公司功能定位、公司定位：公司功能定位(M型公司总部型公司总部)A产权交易
11、功能B投资决策功能C统筹经营功能D战略管理功能M型集团公司本部主要从事战略制定、实施、管理、政策制定、资本筹运、财务预算控制、投资决策、人力资源配置等职责。核心为：战略管理，支持为投资、资本，控制为财务预算、人事变更。18*2-3、公司定位：行业定位、公司定位：行业定位(单一单一/多行业多行业)A、产业定位定位分析模式、产业定位定位分析模式公司核心能力市场前景最适应性行业技术扩张力需求弹性甲领域扩张公司主价值链乙领域扩张顾客主行业增长率B、资源共享性：价值链分析、资源共享性：价值链分析C、根据国家、地区产业政策与企业优劣势、资源条件相配合、根据国家、地区产业政策与企业优劣势、资源条件相配合19
12、*3、集团公司总体战略、集团公司总体战略企业知识论多元化战略有限相关多元化战略垄断战略产业领先战略一体化战略竞争战略20*3-1、企业知识论、企业知识论企业是一个知识的集合员工具有存储知识和创造知识双重作用知识：公开的知识，默会的知识替代一般员工的将是“知识工作者”21*3-2、多元化战略、多元化战略分散风险协同效应收入稳定优点：优点：分散资源，竞争力下降学习费用高昂教育成本高需要多元化优秀人才缺点：缺点：22*3-3、有限相关多元化战略、有限相关多元化战略资源相对集中，共享程度高以核心能力支撑产业关联导致范围经济节约成本提高竞争力23* 3-4、垄断战略：、垄断战略：行业垄断：市场集中区域垄
13、断：局部与全局顾客垄断：顾客忠诚度24* 3-5、产业领先战略、产业领先战略开拓一个新产业迅速占领市场以逸待劳对待后进者25* 3-6、一体化战略、一体化战略纵向一体化：上下的一体化横向一体化：行业内一体化优点：优点：节约交易成本稳定的供货或销售商增强实力、竞争力垄断26* 3-7、竞争战略、竞争战略成本领先别具一格集中一点产业竞争对手潜在进入者供 方替代品买 方替代产品或服务的威胁买方侃价实力供方侃价实力新进入者的威胁竞争五因素分析图竞争五因素分析图27*原则1：有限相关多元化原则2：本领域中世界第一、第二定位：效果：1998年财富500强第9位：雇员29.3万；收入1004.7亿美元；净利
14、润93亿美元 GE公司的战略调整公司的战略调整航空器飞行核心制造业金融服务业28*事业部或行业公司战略选择事业部或行业公司战略选择1、战略选择的基点、战略选择的基点长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来看产业所具有的吸引力在一个产业内决定相对竞争地位的因素29* 2、分析模型、分析模型1：波特的竞争分析模型：波特的竞争分析模型产业竞争对手潜在进入者供方替代品买方替代产品或服务的威胁买方侃价实力供方侃价实力新进入者的威胁30* 3、分析模型、分析模型2：波士顿咨询公司的四方格：波士顿咨询公司的四方格在行业中相对的市场位置在行业中相对的市场位置工工业业销销售售增增长长率率(%)高高 1.0中中 0
15、.5低低 0.0高高+20中中 0低低-20StarsCashcowsQuestion marksDogs31* 4、战略选择、战略选择1)成本领先：成本领先：A、规模经济B、原材料优惠C、盈利技术D、内部管理2)别具一格：别具一格：A、品牌、企业形象B、质量、款式、服务、文化、理念3)集中一点：集中一点：A、成本集中；B、别具一格集中横向一体化横向一体化规模经济市场占有率垄断利润纵向一体化纵向一体化节约交易费用外部性内部化减少风险32* 5、与总部战略的协调、与总部战略的协调按行业划分按行业划分按地区划分按地区划分 通常是针对区域市场扩张 通常只被授权于本行业的发展以及纵向、横向扩张集团总体
16、战略核心集团总体战略核心行业选择行业选择资本扩张资本扩张事业部战略核心事业部战略核心竞争性战略竞争性战略纵横扩张战略纵横扩张战略33*6 、事业部制组织形式、事业部制组织形式事业部制结构又称多部门结构，它是把分权管理与独立核算结合在一起，在公司统一领导下，或按产品、地区、市场划分经营单位即事业部。每个事业部实行相对独立经营、独立核算,是利润中心。典型的事业部结构图534*A事业部事业部B事业部事业部C事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂工厂公司领导公司领导 图图5 5 事业部制组织结构事业部制组织结构35*事业部制的总的特点是：事业部制的总的特点是：政策制定与日常行政管理分开，分散 经营与协调控制相结合。36*事业部制的管理原则事业部制的管理原则事业部制的管理原则可以总的概括为三句话： 集中决策分散经营协调控制37*三）实施政策三）实施政策政策制定的基点政策制定的基点配合战略的有效实施，实现战略目标给定各级行为的一个框架激发各级积极性和创造性38*主要政策主要政策投资政策分配激励政策资本筹集运政策人事政策预算控制政策39*1、
