现代国有企业绩效管理问题研究-以L公司为例8000字

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1、现代国有企业绩效管理问题研究以L公司为例摘要：目前 冲国的企业管理水平逐步提高，并且我国引进了国外的绩效管理措施，并为这种国外的企业管理办法被国内大多数企业所接受，这主要是由于市场经济 的快速发展和经济主体的竞争日渐激烈化的原因。但是我国的社会现状与国外并 不全部相同，其中定有一部分理论和案例与我国企业不相符，所以我们必须将国 外理论与中国社会经济实情相结合，总结归纳出具有中国特色的企业绩效管理办 法。中国企业主要包括国有企业和私营企业等，然而国有企业有其特殊的国内外 环境，并且是中国企业的鲜明代表，所以对国有企业的绩效管理研究尤为重要， 并且国内企业可以借鉴国有企业绩效管理办法的研究结果，从

2、而归纳总结出适应 自己企业的绩效企业管理办法。本文为了建立适合现代国有企业（以L公司为例） 特有的绩效管理体系，本文对其发展势态和其中出现的问题进行总结研究。由于现代经济迅猛发展，全球经济逐步实现一体化，致使各企业之间的竞争力急剧增强。人作为市场经济中不可或缺的重要资源之一，在企业发展中起着主 导作用。绩效管理办法主要是针对人制定的，督促员工倾尽全力为企业的发展做 出贡献，所以绩效管理办法的引入是势在必行的。然而，绩效管理办法主要是从 国外引进的，因为中国国情具有自己的特点，国外的很多案例和理论在中国可能 不能起到很好的作用，所以怎样才能够使绩效管理办法在中国的企业中发挥其应 有的效力是本文主

3、要要讨论问问题。国有企业作为推动国民经济的重要力量，是国家重要的经济增长点，绩效管 理逐渐成为阻碍国有企业发展的主要因素，引起众多企业的重视。本文针对L 公司的绩效问题的基础上，对其进行分析总结从而根据当下经济环境寻求国企发 展的道路。L公司作为被央企收购的一家老国有企业，有着沉痛的经济体制改革 经历，但是随之经济快速发展，身为老国有企业的L公司被央企收购后，正谋求 新的转型。本次研究就以L公司为例，通过对其经济体制改革中所出现的问题, 及其本身所固有的弊端（管理体系不规范、不科学）进行综合分析，并且主要对 绩效管理体系在L公司变革的过程当中的运用和运用后的成果进行综合分析，以 使其成为今后我

4、国其他企业进行经济体制改革时的典型案例，同时为其他企业更 好地运用绩效管理体系在发展中发挥重要的作用提供理论基础。1绩效管理的理论综述1.1绩效自古至今很多学者对绩效进行了研究和定义，其中本文仅就比较热门的论断 罗列如下：一种理解，是从管理学的角度来看的看，认为绩效是组织期望的结果， 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，由个人绩效和组织绩效两 个方面组成。个人绩效与组织绩效具有一定的联系，组织绩效的实现需要个人绩 效的实现即组织绩效是个人绩效的结果，但是反过来实现了个人绩效并不一定就 能保证组织绩效就一定能够实现。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解 到每一个工作岗位以及每一个

5、人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织 的绩效就实现了 ；绩效是组织中个人（群体）特定时间内的可描述的工作行为和可测量的工作结果，以及组织结合个人（群体）在过去工作中的素质和能力，指导其 改进完善，从而预计该人（群体）在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和； 所谓绩效，就是指事物运动过程中所表现岀的状态或结果，它包含质和量两方面 的规定，可以通过定性和定量两种方式进行描述和反映，最终通过客观的评价和 主管的评价等评价方式表现出来”等等口。本次研究认为绩效是贯穿在过程和结 果当中的。单纯的注意一方面都是不对的。只有在工作过程当中高效的工作，才 能得到较为理想的结果，只有这样才能给企业创造

6、出效益，才能够认为绩效是高 的。绩效的这种特点主要是由于其具有多因素、多维性、动态性等特性的原因。 企业在发展的过程中如果想提高绩效，必须认识到绩效的性质，首先，绩效的好 坏是受主、客观等多方面因素影响的，而不是某一个因素影响；绩效需要从多方 面去分析、评价；社会经济在发展，企业在进步，绩效也在随之变化，只有不同 的绩效评价才能够适应变化。（改）1.2绩效管理所谓绩效管理，就是指为了实现组织发展目标，各级管理者和员工釆用科学 的方法，共同参与制定的绩效计划、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提 升的过程。其过程中主要是通过科学的管理办法，对各级管理者和员工综合素质、 工作业绩等的全面分析与考

7、核评定，从而促使员工提高个人综合素质及业务水 平，最终使个人、部门和组织的绩效得以提升。1.3绩效管理与绩效评估的区别所谓绩效评估，就是指通过科学且系统的方法原理对正式员工工作中的行为和工作成果进行评价的一种制度。绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理 沟通活动。综上所述绩效评估是指根据员工个人需要达成的绩效标准对其在当前 以及过去的绩效进行评价2。绩效评估不等同于绩效管理，主要在于：绩效评 估是对过去绩效的反映，绩效管理不但是对过去绩效的总结，更注重对前期工作 总结，以提高将来的绩效.1.4绩效管理的过程绩效管理过程有多种模式，其中PDCA循环模式较为普遍。PDCA循环是 由戴明提出的，他

8、是美国著名的质量管理学家，由于PDCA循环是由戴明本人 提出的，所以PDCA循环又被称作“戴明环：PDCA是由Plan （计划 Do （实 施X Check （检查）和Action （行动）等几种词汇首字母组成，循环的意思是 指以上这四个过程在绩效管理整个过程中循环往复，周而复始的进行，直至问题 解决。近些年PDCA循环在质量管理中得到广泛应用，并且取得了较为突岀的 成绩。循环相当于绩效管理运行的轨道，绩效管理只有沿着这个轨道运转，才不 会让员工认为绩效管理只是年终的几张表格。1.4.1制定绩效计划（P ）P指的是在绩效管理过程中最初的一步，即是指制定整个绩效周期过程红的绩效计划，管理者和被管

9、理者身为企业中的重要组成部分要共同参与绩效计划的 制定，只有绩效目标完全被被管理者所接受时才能好认真的完成绩效目标。所以 制定绩效计划的时候管理者与被管理者双方应达成共识、共同努力、认真完成绩 效任务，只有这样才能使企业得到发展。1.4.2绩效沟通与辅导（D ）管理者根据已经掌握的员工信息，针对不同员工制定具体方法、方案等，通过制定的方案和方法帮助被管理者了解学习绩效管理并且提高绩效的方法和途 径。同时与员工进行交流，并给予相关的培训，提升员工绩效的同时也有助于企 业绩效管理计划的实施。1.4.3绩效考核与反馈（C）在这个阶段中，管理者对员工在工作过程中的具体表现和是否完成绩效目标 进行检查同

10、时得岀结论，如果按照计划完成目标，说明最初指定的绩效计划是正 确的；如果员工没有完成绩效目标，并且在实际工作中表现不佳，针对这种情况 寻找原因。管理者要与员工进行沟通，了解员工是严格按照绩效计划进行工作， 如果严格按照绩效计划实施了，说明是绩效计划是失败的，所以应该在今后的工 作中对计划进行修改矫正。对于那些表现好的员工要给与嘉奖，对于那些表现比 较差的员工找岀不足，督促其改正，已达到下个绩效计划得以较好的实施。1.4.4绩效诊断与提高（A）本阶段主要是对PDCA循环过程中各职能部分效果的总结。对那些在实践 中被证明是有益的部分且能够在未来的发展中起到作用的部分保存下来，将其标 准化，制定成工

11、作标准，标准化是是企业不断进步的必要手段，也是企业绩效提 升的必要因素，只有将优质合理的管理方式或工作方法标准化后保留下来，在以 后的工作中才能轻车熟路，是企业超更好地方向发展；对那些实践中被证明有问 题的部分要进行总结和处理，如果不处理的话就会遗留到下一个PDCA循环， 导致下一阶段不能够顺利完成，并且问题会越积越多，对日后企业造成巨大损失， 所以本阶段必须对岀现的问题进行总结处理，为新一轮的PDCA循环的顺利开 展提供依据。只有严格实施本阶段计划，就会使绩效管理成螺旋上升的曲线前进。2L公司存在的问题及原因分析2.1 L公司存在的问题L公司，国有企业，原隶属国家化工部，成立于1966年，是

12、经化工部投资扶持定点生产化工设备的国有企业。该公司与其他老的国有企业一样，其中在职员工大多是以子弟进入，所以公司中员工关系较为复杂。现在该公司主要有以下 几点问题：2.1.1不科学的绩效考核指标体系L公司主要采用综合指标对员工进行评价，并没有根据公司战略计划制定公 司主要绩效指标，并且将其分给到各业务部门，从而分解到各员工手中。不同岗 位上的员工有着不同的绩效目标和不同的任职资格，并且各个员工有着不同的任 务，所以在绩效考核过程中不能用统一的标准（综合指标）对所有员工进行评价。 所以L公司的绩效考核不能够取得的好的效果。2.1.2缺乏绩效记录的过程L公司的绩效考核形式比较不科学，因为绩效考核时

13、间周期为一年，主要由 人力资源部门对员工进行考核。机关领导主要是凭印象对员工进行打分，主观性 较强，不具有客观性；二员工进行评价时只是往好处评，不具有客观性。所以这 种绩效考核只是形式主义，没有代表性。管理者应该在平时的工作终就对绩效进 行记录总结，了解员工日常工作状态，从而在一个周期末时才能客观的对员工进 行客观正确的评价。2.1.3缺乏绩效管理的相关培训L公司由于成立时间较久远，并且成员老龄化严重，适应新事务的能力较差，并且文化水平不高，对当今流行的企业管理知识乏，对绩效管理更是不懂，所以在绩效管理上，管理者苦恼，员工更是不知所云，导致绩效管理很难得到有效 的实施。公司很少举办绩效管理相关

14、知识讲座，没有对所有员工进行相关知识的 培训，各员工在不懂的情况下对其进行绩效管理，很难让他们真正的参与进来， 更别说完成绩效目标了，如此一来只能是走走形式罢了。2.1.4考核结果没有有效的运用人力资源部每年都进行绩效考核，但是考核结果却只是每年越积越高，没有 对考核结果进行分析，也没有与员工年终奖励相挂钩，也没有以此作为契机与员 工进行沟通，只是单纯的走个形式。没有对员工产生的问题进行分析、处理，也 没有对做得好的员工进行嘉奖，这直接导致员工个人问题会带到下一个工作周期 当中，做的好的员工会在下一个工作周期中失去积极额工作态度，最终使公司业 绩越来越差，严重的肯能导致破产。绩效考核只停留在走

15、形式中，没有在绩效管 理中发挥它应有的作用。2.2问题原因分析由于L公司是国有企业具有悠久的历史并且其中员工多为老职工或老职工 子弟等这些老国有企业的独有特性决定了其会出现绩效管理问题，现将具体原因 总结归纳如下几点：2.2.1基础管理薄弱L公司管理人员人力资源管理知识匮乏，管理体制过于陈旧，管理水平不高。本公司高层领导大部分是工人出身，一般都是从生产一线选拔出来的，具有较高 的技术，但是缺乏管理知识，管理水平不高，不能够在管理层面上进行创新。公 司被央企收购后，上层机关只对总经理和副总经理进行了调换，对其他岗位领导 均没有进行更换，所以管理体制仍然是不完善。并且人力资源的领导是从车间中 提拔

16、出来的，并且公司没有使其参加管理知识培训并且其本人也没有好好地自修 管理知识，所以整个管理体制存在着较大的漏洞。综上，公司不管是在基层领导 还是高层领导，都缺乏人力资源管理知识，只是凭经验，靠这种民间经验很难使 这种大型企业的管理制度完善，当中存在着很多问题。2.2.2缺乏绩效管理的企业文化氛企业文化在企业绩效管理中特别重要，它是指促使企业成员在工作态度上还 有行为上达成一致的一种信念和规则，是一种随着随企业内外部环境变化而变化 的一种组织文化，它是指某一企业内全体成员共同信奉和遵循的价值观。从起根 源来说，企业文化是发生并作用于企业范围内的由一定的社会存在决定的某种特 定的社会意识，集中反映岀某个特定企业在经营管理方面的核心理念。企业绩效 包括管理效率和经济效益两个部分，是企业在特定时期内完成预期目标的程度， 包括数量指标、质量指标、效率高低及盈亏情况等，企业文化和企业绩效二者