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1、康普茶公司经营管理制度xxx有限责任公司目录第一章 经营管理制度4一、 德尔菲法4二、 决策树法6三、 企业经营决策的程序6四、 决策的原则11五、 企业的创新与风险管理14六、 敏捷制造17七、 精益生产18八、 企业财务关系19九、 企业财务管理原则21十、 利润的构成与计算23第二章 项目概况30一、 项目概述30二、 项目总投资及资金构成31三、 资金筹措方案32四、 项目预期经济效益规划目标32五、 项目建设进度规划32第三章 公司基本情况33一、 公司简介33二、 核心人员介绍33第四章 SWOT分析35一、 优势分析(S)35二、 劣势分析(W)37三、 机会分析(O)37四、
2、威胁分析(T)38第五章 组织机构及人力资源配置42一、 人力资源配置42二、 员工技能培训42第六章 风险评估分析44一、 项目风险分析44二、 项目风险对策46第一章 经营管理制度一、 德尔菲法德尔菲法又名专家意见法,是在20世纪40年代由0.赫尔姆和N.达尔克首创,经过T.J.戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。它采用匿名发表意见的方式,即小组成员之间不得互相讨论,不发生横向联系,只能与调查人员联系。让小组成员反复填写问卷,调查人员经过一次又一次的征询、归纳、修改,最后汇总成基本一致的看法,作为预测的结果。这种方法的具体实施程序如下:(1)根据决策的内容,写成若干条含义明确的问题,规定统一
3、的评估方法。(2)根据具体情况,选择有关方面的专家,按照课题所需要的知识范围、课题的大小和涉及面的宽窄确定专家人数,一般不超过20人,组成专家小组。各专家之间不能沟通,对专家的姓名要保密,避免因专家相互讨论而产生一些负面的影响。(3)将准备好的问题发给专家小组的所有专家,并附上有关这个问题的所有背景材料,同时请专家提出还需要什么材料。然后,由专家做书面答复。(4)收集所有专家的意见,列成图表,进行对比。(5)把对比的结果反馈给各位专家,让专家比较自己同他人的不同意见,修改自己的意见和判断,或请身份更高的其他专家加以评论,然后把这些意见再分送给各位专家,以便他们参考后修改自己的意见。全部过程都需
4、保密。(6)将所有专家的修改意见收集起来,汇总,再次分发给各位专家,以便再次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候,只给出各种意见,但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行,直到每一个专家不再改变自己的意见为止。(7)对专家的意见进行综合处理。吸收不同的专家预测,充分利用了不同专家的经验和学识,最终得出结论。由于采用匿名的方式,能使每一位专家独立地做出自己的判断,不会受到其他繁杂因素的影响。预测过程经过几轮的反馈,最终得出的结论比较科学和可靠。这种方法可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和,或固执己
5、见,或出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见,或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病;同时又能充分发挥各位专家的作用,集思广益;能把各位专家意见的分歧点表达出来,取各家之长,避各家之短。主要缺点就是过程比较复杂,花费时间较长。二、 决策树法决策树法利用概率论的原理,用图形表达决策问题。用决策点代表决策问题,用方案分枝代表可供选择的方案,用概率分枝代表方案可能出现的各种结果,经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较,为决策者提供决策的依据。决策树由五个要素构成:决策点、分枝、方案节点、结果节点和剪枝。具体实施的步骤如下:(1)拟定各种备选方案,画出决策树;(2)推测不同自然状态下的概率及
6、损益值,并标在相应的概率分枝上、结果节点上;(3)计算益损期望值;(4)比较各方案的期望值,进行比较选择,凡是期望值小的方案一律剪掉。决策树法的优点是用图形反映决策过程,直观形象,而且逻辑思路清晰,比较适宜复杂的多级风险型决策问题。三、 企业经营决策的程序既然决策是一个过程,那么我们有必要探讨一下决策过程所经历的具体步骤:识别问题、确定目标、收集资料、拟定备选方案、选择方案、方案实施与反馈。1、识别问题决策是为了解决一定问题所进行的管理活动,所以,必须围绕一定的问题来展开。问题其实就是应有现象与实际现象的差距,管理者必须首先必须找出这个差距,并分析这个差距的来由,进而为消除或缩小差距想出办法。
7、这就好比医生看病首先得诊断出病人到底生什么病,然后才能开药方。识别问题是一个非常重要的环节,只有准确的找出企业存在的问题并仔细分析问题的性质、特点和影响面,才能做下一步工作,否则就会使决策面临失败,进而使整个企业面临危险。2、确定目标发现并清楚地认识了问题,是否要采取行动和采取什么行动,取决于决策目标的确定。决策目标既是决策方案评价和选择所依据的标准,也是衡量决策要实施的行动是否取得预期结果的标准。没有目标,决策工作就没有方向;同样的决策问题,假使决策目标不同,决策就会大不相同。目标具有层次性,所以决策目标不止一个而是多个,有的甚至是相互矛盾的,这时候通常的做法是:在满足需要的前提下,尽量减少
8、目标个数。如合并类似目标、当目标之间存在从属关系时,可将次要的目标作为约束条件、将单项目标综合成一个目标等。将目标按轻重缓急进行排列,把重点集中到“必须实现”的目标上。目标之间的协调。当目标之间存在矛盾时,应以总目标为基准进行协调。确定的目标应符合以下要求:全面详尽而有重点;明确具体,尽可能量化;易于分解,责任落实;先进合理,积极可靠,留有余地;各类目标可以相互制约,并协调一致;具有时效性。3、收集资料21世纪是信息制胜的时代,信息意味着商机。信息是决策的客观依据,在许多情况下,不能进行确定型决策主要是因为信息不完备;决策失误依然是信息不充分、不完备。所以,在做决策时,首先应该系统、完整、及时
9、收集信息。决策者所掌握的情报和信息资料越多、越准确,则对决策越有利,做出的决策也就越合理。比如一房地产商要开发一个楼盘,他必须要了解某些相关政策倾向、政府对本区的总体发展规划、这个楼盘周围的环境、顾客的需求等信息,他掌握的信息越多,对他做出明智的决策越有帮助,才能保证他开发的这个楼盘有经济价值。对收集资料的要求:广泛性。即凡与目标有关的信息资料,无论直接或间接,都要尽可能收集。科学性。即对收集来的资料必须采取科学的方法进行加工整理。客观性。即情报资料必须客观地记载对象、时间、地点和数量等。连续性。即要求情报资料能连续地反映事物发展的全过程及其规律性,尽可能连贯。对于信息的收集,一方面,要有针对
10、性地进行收集、整理;另一方面,也要依靠平时的积累和储备,充分发挥诸如“信息中心”、“资料室”、“数据库”等的作用。4、拟定备选方案根据发现的问题、确定的目标和收集的资料,需要设计出多个可行的、供选择的方案,可行方案应满足以下条件:实现的可能性。即从企业内外部实现的条件和实施的结果看能否保证决策目标的实现。相互排他性,即各方案必须有区别,各自独立。整体详尽性。即尽可能多地列出有可能达到目标的备选方案;方案可比性。即每一方案都应根据已确定的约束条件和评价标准及指标体系,用确切的定量数据反映方案的效果,以便比较和选择。拟定备选方案有如下三个具体步骤:分析研究影响目标实现的外部和内部条件,以及决策事物
11、未来运动趋势和发展状况的积极因素和消极因素;将内部条件和外部环境的有利和不利因素、决定事物未来的趋势和发展状况的各种估计进行排列组合,拟定出适当的实现目标方案;将这些目标方案同目标要求进行粗略的对比,权衡利弊,从中初步筛选。管理者必须努力发掘出各种可能的方案,以免遗漏实现目标的最佳途径,所以,在拟定备选方案时,应广泛听取意见,集思广益。备选方案通常来自两种途径:一是经验。经验可能是决策者自己或决策群体自己的,也可能是别的管理者或别的群体的实际做法。二是创造。企业需要发展,就必须有新颖的、独创的方案,不是过去的再现,也不是别人的翻版。一个企业要确立核心竞争力,创造具有十分重要的地位和作用。5、选
12、择方案每个备选方案从某一个角度来讲,都有其合理的一面,但从另一个角度来看,也有其缺陷,如何合理分析判断每个备选方案的利弊,应对方案进行评估论证,这是决策中的关键工作。对决策方案的论证主要有:价值论证,就是指论证该方案付诸实施后能否带来价值和带来多大的价值。一方面是从社会、经济,当前和长远,物质和精神,投入和产出等多方面综合平衡方案的价值,并通过各方面的价值平衡,得出一个总的价值评价。另一方面是把决策目标和方案放在事物发展的过程中来看,看方案是否比过去进步,是否有助于今后的发展。可行性论证,就是指论证方案是否可以在实践中付诸行动,并取得预计的结果。首先研究该决策方案实施的时机是否成熟,能否利用机
13、遇达到增加经济效益和社会效益。最后要进行系统可行性研究,对决策整个过程中能预见到的每个环节,对整个企业、甚至对整个行业的影响也需要进行可行性分析。应变论证,就是指估计原有决策条件发生变化,提出相应的应变措施,对这些措施进行论证,论证的结果就是应变方案。制定应变方案是从最坏的可能性准备,而向最好的方向努力,即使最坏的情况出现时,也因事先做了准备,可以应付自如,不致造成损失或尽量减少损失。6、方案实施与反馈决策过程就是管理过程,它贯穿整个管理活动,所以,决策过程不仅是一个选择方案的过程,还要考察方案的全面实施。制定具体的实施措施,并使执行者了解和接受这个方案至关重要。在实施的过程中,通常会出现一些
14、意想不到的新情况,这就需要及时把执行情况和变化了的客观情况反馈到决策系统,以便及时做出修正和补充,或者重新设计方案、重新做出决策,通过“决策一执行一决策一再执行”的过程,多次反复并不断进行补充完善,最终达到企业的经营目标。以上决策的步骤只是决策过程的一个粗略的阶段划分,不能教条地予以理解和对待。在实际的操作过程中,可能存在各个阶段相互交叉的情况,或者省略某个阶段这都不足为奇。另外,对决策过程各阶段的划分也还存在其他的划分方法。比如,复旦大学的药明杰教授把决策的过程划分为四个阶段:诊断活动、设计活动、选择活动和执行活动。四、 决策的原则企业经营决策是一项非常复杂且重要的工作,它考虑的因素很多,既
15、要考虑企业内部问题,又要考察企业外部环境。因此,要做出合理的决策,通常应遵循以下六个原则:决策目标明确性原则、决策的民主原则、决策的可行性原则、决策的满意性原则、决策的系统性原则、决策的反馈原则。1、决策目标明确性原则没有目标,决策只能是盲目的,目标模糊的决策注定是要失败的。因此,在决策前,一定要搞清楚为什么进行决策、为解决什么问题而决策。值得一提的是目标具有多重性、层次性的特点,所以在决策时既要考虑眼下问题的解决,又要考虑整个组织的目标。2、决策的民主原则决策的民主原则就是要坚持集体与个人相结合的原则,就是要充分发挥专家和智囊的作用,调动各方面的积极性和主动性,使决策建立在广泛民主的基础上,并在民主的基础上进行集中。这样一方面可以充分发挥各方面的专长,提高决策质量,防止个人决策的片面性;另一方面又为今后决策的实施提供了保证。3、决策的可行性原则再完美的决策若不可行也只能是空中楼阁,因此,可行性原则要求决策者在决策时,不仅要考虑到企业的内部实际情况,还要顾及社会、政治、道德等因素;不仅要估计有利因素和成功的机会,更要预测不利条件和失败的风险;不仅要静态地计算实际与可能之间的差距,还要对各种影响因素的发展变化进行定量和定性的动态分析。4、决策的满意性原则西蒙认为人的理性