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1、安全工作要做到前面 班组安全工作要做到严细实 班组是企业的“细胞”，是企业各项工作的落脚点。因此，必须加强班组的安全生产管理，务实安全生产的这个“根基”。要做好班组安全工作，应当着重在“严”、“细”、“实”三个方面下功夫。 “严”，就是对班组的安全生产工作严格管理。认真执行“安全第 一、预防为主”的方针，把班组的安全工作放在首位。对安全生产工作要按年初制定的计划及时考评，坚决执行。管生产必须管安全”的原则，杜绝出现“安全说起来重要、干起来次要、忙起来不要”的现象。对“三违”现象，要坚决制止，并做到严格按规章制度处理。同时，还要严格执行安全操作规程，严格执行安全管理制度及安全技术和组织措施。在生
2、产中力求做到“操作前有预测，操作中有预防，应急时能控制”。当发生事故、故障或不安全行为时，要严格按照“三不放过”的原则认真处理。 “细”，就是安全工作要做得细。班组在生产中对安全工作要做到勤检查、细检查，使每个操作环节，每一次交接班都符合安全生产的规范要求。班组成员在生产过程中要努力做到不忽视每一处疑点，不放过每一个隐患，及时准确地发现问题，把事故苗头消灭在萌芽状态。 “实”，就是要认真落实安全生产责任制，做到责任明确，考核项目、考核标准和奖励办法明确。努力实现“三包”：“班组长包班员、师傅包徒弟、老工人包新工人”。耍在班组中实行安全岗位动态管理，使安全责任落实到人，班组成员遵章守纪好，在安全
3、生产中做出贡献的可给予物质和荣誉奖励；违章违纪危及安全生产者则按条例处罚，造成责任事故者应当受到重罚重处。 安全生产是班组工作永恒的主题和头等大事，必须做到“有组织、有计划、有布置、有检查、有总结评比”。这样，才能筑好安全生产的第一道防线。作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。 “人”，即人的管理。安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的
4、。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。 在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。 “机”，即机器设备的管理。机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，
5、应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制“设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。 “料”，即物料的管理。物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通
6、晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。 “境”，即环境的管理。环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的5s管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议
7、，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。 “法”，即操作法，指导书。操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。 总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项
8、阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面： 作为一名优秀的生产车间管理者，应是使用现代管理工具的多面手。管理，是一门艺术，也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员，必须不断更新自己的知识层面，掌握现代管理工具。 5s。当前许多企业正在推行iso9001质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，就必须导入和实行“5s”。开展“5s”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢。而整齐、清洁有序的环境，能促
9、使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。因此，作为一名生产车间管理者，不仅要熟悉“5s”、了解“5s”，更要推行“5s”，使“5s”象企业文化一样，无孔不入，深入人心。 六西格玛。前面我们提过，生产车间是公司经营的主体，那么，一个企业存活的基础是什么。回答肯定是“客户”，只有赢得了客户，才能保存企业长久不衰。那么，客户真正关注的是什么。是质量。是产品的质量。由此可见，对于一名生产车间的管理者来说，如何减少缺陷率，提高产品质量，赢得客户，占领市场，显得何其重要。而近几年推出的六西格玛，它不但会提高我们的收益和客户满意度，而且会
10、使得我们在行业中获得显著的竞争优势。作为生产车间的管理者，要熟练掌握六西格玛精髓，把它运用到日常生产工作，提高竞争力和运营效率。 量化管理。量化管理是管理中的一门学科，将员工每日工作细化评分，不仅可以提高他们的竞争意识，而且可以减少生产成本，提高工作效率。作为一名生产车间管理者，要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段，将它与晋职加薪紧密结合起来，并将量化管理具体内容及成绩张榜公布，让员工有所比，认识到自己的不足，从而刺激员工的荣誉感，增强其工作的积极性。 hr考评。一个好的生产车间管理者，也应是一个合格的人事管理者，因为，管理，其主体就是人。作为一名生产车间管理，应熟练掌握人事考评制度，熟
11、悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求。将量化管理与人员的晋升结合在一起，合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度；管理者要善于激励员工，培养员工的进取心、积极性，在车间内部营造争先创优的良好氛围。 总而言之，作为一名优秀的生产车间管理者，不但要有良好的素质、形象，以及识人用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益为重，处处从公司的大局出发，站在公司立场处理问题、进行管理，以公司发展愿景为中心目标，带领全体员工高效率的完成各项生产任务。 四、抓好管理，提升整体工作效率。 管理水平是企业形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。抓好管理最有效的措施是推行
12、管理，它可营造一个干净、整洁、有序、安全的工作现场，在激发员工的潜能、增强上进心、培养团队精神、克服拖拉情绪等方面都有潜移默化的作用。学会日常管理中： 1、将复杂的事情简单化； 2、将简单事情标准化； 3、将标准化的事情经常化； 4、将经常的事情习惯化； 5、将习惯的事情“傻瓜”化。搞好管理，有利于企业增强竞争力，改善工作环境，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。 班组长管理方法是什么。 其一：管理要有原则性。做为领班要时刻意识到自己是一名管理者，要与企业的步调和利益保持一致，要站在管理者的高
13、度去想问题和处理事情，切实履行自己的管理职责，不能对下属员工的过错听之任之，得过且过，否则等到出了大问题，其实是害了员工，毁了企业。具体来说：对上的立场是站在下属反应问题的立场上说话;面对下属时要站在管理者经营者的立场上反应问题。原则不能变，方式方法可以变。 其二。教导要有示范性。企业的目标最终是通过员工去具体实施和实现，而领班在其中起着承上启下、穿针引线的作用。领班要有对企业的忠诚和高度的责任心，在工作中身先士卒勇于奉献，才能真正起到带头的作用。班组里员工的表现好坏，很大因素在于领班是如何做、如何引导的。在具体的引导员工中要有一定的方法。 生产主管岗位职责 1.组织制订、修订所管辖职责范围内
14、的相关规章制度和作业程序标准，经批准后监督执行。 2.组织实施车间生产计划： （1）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划； （2）负责按计划组织、安排生产工作，确保生产进度； （3）合理调配人员和设备，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率。 3.生产过程管理： （1）主持车间例会，全面协调车间工作； （2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量； （3）监督检查车间员工的工作，对违规操作提出警告并指正； （4）参与产品质量问题的分析，制定并实施纠正和预防措施； （5）监督检查生产过程中的自检和互检，防止不合格品流入下道工序。 4.生产现场管理： （1）建立现
15、场管理制度，并指导培训现场管理知识； （2）推进5s现场管理制度，实现生产车间标准化管理； （3）按时考核车间员工的5s执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实。 5.车间生产安全管理： （1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查； （2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生； （3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业。 6.车间生产成本控制： （1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率； （2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施。 7.车间员工管理： （1）组织车间生产员工参加业务培训； （2）配合人力资源部做好车间员工考勤及工资核算等事宜。 8.其他工作： （1）负责协调与其他相关部门的关系； （2）及时与上级领导和其他部门沟通，解决生产过程发生的突发事件； （3）完成领导交办的其他任务。生产主管工作计划1.确保qcdp的完成2.确保安全生产3.持续改进生产现场
