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1、国际企业管理专题国际企业管理专题吴先明(武汉大学经济与管理学院工商管理系教授）电话：027-6875302613657264071E-mail:1.中国企业国际化的兴起据商务部、国家外汇管理局统计，截至2007年底，中国近7000家境内投资主体设立对外直接投资企业超过1万家，共分布在全球173个国家（地区），对外直接投资累计净额1179.1亿美元。2007年金融类对外直接投资流量16.7亿美元；非金融类对外直接投资248.4亿美元，比同期增长40.9%；境外企业实现销售收入3376亿美元，境外纳税总额29.4亿美元；2007年末境外企业就业人数达65.8万人，其中雇用外方员工29.5万人。20
2、08年，我国对外直接投资突破500亿美元，达到521.5亿美元，其中，非金融类直接投资406.5亿美元，占78%；金融类115亿美元，占22%。作为引进外资最多的发展中大国，对外投资出现如此迅猛的增长，这是中国经济发展中从未有过的现象，它意味着中国经济发展已经进入一个全新的阶段，一大批中国企业已经突破了传统的发展模式，正在向跨国公司的方向演进。例如，1999年4月30日，海尔在美国南卡罗莱纳州建立了美国海尔工业园。园区占地面积700亩，年生产能力50万台。海尔不仅把生产基地设在美国，而且还开始在美国实施集设计、生产、销售“三位一体”的本土化经营。美国海尔的设计中心设在洛杉矶，以利用那里密集的智
3、力资源，设计能够满足美国消费者需要的产品；生产中心设在土地、劳动力相对低廉的南卡罗莱纳州；销售中心则设在商业信息集中的纽约。2001年，美国海尔工厂实现了赢利，当年在美国市场的销售总量达到150万台，销售额达1.5亿美元，在美国家电生产商中排名第5位。联想的国际化则采取了并购的方式。2004年12月8日，联想集团在北京正式宣布，以总价17.5亿美元（6.5亿美元现金、价值6亿美元的联想集团普通股、约5亿美元的净负债转到联想名下）收购IBM的全球PC业务。此次收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务（包括客户、分销、经销和直销渠道）、“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司
4、（不含X系列生产线）以及位于日本和美国北卡罗莱纳州的研发中心。通过此次收购，联想的年销售额达到120亿美元，年销售PC约为1400万台，在全球PC市场占有8%左右的市场份额，成为仅次于戴尔和惠普的全球第三大PC制造商。新联想的总部设在纽约的Purchase，同时在北京和美国北卡罗莱纳州的罗利（Raleigh）设立两个主要运营中心。新联想在全球有19000多名员工，研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都、上海、日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。TCL继在越南、印度等发展中国家市场取得成功之后，2002年9月，以820万欧元的价格收购德国名牌企业施耐德（Schneider）。2004年1月
5、28日，TCL出资5.6亿美元，合并、重组法国汤姆逊公司的彩电、DVD业务。通过此项并购，TCL获得了汤姆逊公司在法国、波兰、泰国等地电视机厂的控制权，同时拥有了位于美国印第安纳州布明顿的附属企业RCA。通过重组汤姆逊的彩电业务，TCL的年彩电总销量达到1800万台，成为全球彩电行业的领先者。2004年4月，TCL出资5500万欧元，重组阿尔卡特手机业务，阿尔卡特的手机业务包括固定资产、客户关系网络、知识产权，以及600多名研发人员和营销管理人员并入新企业。2009年6月24日,中国石化集团公司宣布,其下属全资子公司中石化国际石油勘探开发有限公司(SIPC)与总部位于瑞士的Addax石油公司(
6、AddaxPetroleumCorporation)签订了收购协议。根据该协议，SIPC将发起收购要约，以每股52.80加元的价格收购Addax全部发行在外的普通股。据了解，中石化收购总价为82.7亿加元，相当于72.4亿美元。这是中国迄今在油气领域的最大一笔对外投资。中石化表示，对Addax石油公司的收购是一次“转型收购”，相信此次收购符合中国石化集团公司的战略目标，有利于增强公司在西非和伊拉克的实力，加快全球化发展步伐，优化海上油气资产结构。根据Addax公司公开的记录，截至2008年12月31日，Addax拥有2P储量（探明储量+概算储量）5.36亿桶；2008年平均日产量约14万桶（相
7、当于年产量700万吨）。另外，Addax公司拥有的深水勘探项目极具潜力，将为SIPC的进一步发展提供强有力的平台。2009年5月19日，武钢与巴西铁矿石生产商MMX签署谅解备忘录，可能性合作就包括“武钢有意入股MMX”一条。武钢提出收购MMX公司及其子公司9.09%和23%的股份，总计4亿美元。不过，这份收购要约不具约束性。此外，内容还包括武钢将在巴西建设一座产能500万吨的钢厂。武钢在巴西建立的钢厂位于里约热内卢州，将由武钢控股并负责运营。据巴西经济价值报称，这一钢厂的投资金额达40亿美元。武钢今年“海外找矿”的步伐明显加快。年初，武钢部分取得非洲一处矿产的勘探及开发权，之后又斥资2.4亿美
8、元成为加拿大矿业公司CLM的第一大股东，并参与到该公司BloomLake矿区的运营；5月，武钢又与澳大利亚矿业公司WPG签署了框架协议，成为后者第二大股东，并合资开发位于南澳的一处矿产。武钢在2008年的粗钢产量已经位居世界第七，但铁矿石高度依赖进口一直是其快速发展的瓶颈，因此海外矿产收购必然要加速。2.全球化的驱动因素市场因素成本因素环境因素竞争因素。3.国际市场的进入模式可以将国际市场的进入模式划分为股权模式和非股权模式。股权模式包括合资企业和全资子公司，非股权模式包括出口和合同协议方式。在股权模式中，企业可以采取绿地生产或并购的方式进入。4.降低成本的压力和顾及地域差别的压力在全球市场上
9、进行竞争的企业通常面对两种竞争性压力，即降低成本的压力和顾及地域差别的压力。这些压力为企业提出了相互矛盾的要求。降低成本的压力要求企业尽量把单位成本降到最低水平。实现这个目标可能意味着企业必须在最有利的低成本地点从事生产活动，而不论这个地点在世界的什么地方。它还可能意味着企业必须向全球市场提供标准化的产品，从而使企业能够在经验曲线上尽快地向下运动。与此相反，顾及地域差别的压力要求企业在不同的国家采取不同的产品和市场策略，从而满足由于各国消费者偏好、商业惯例、分销渠道、竞争条件和政府政策等方面的不同而产生的千差万别的需求。根据各国的不同需求而定制不同的产品有可能造成重复劳动并使企业无法实现标准化
10、，这种做法有可能导致成本上升。虽然有些企业承受着较重的降低成本的压力和较轻的顾及地域差别的压力，有些企业面对较轻的降低成本的压力和较重的顾及地域差别的压力，但是很多企业承受的两种压力都很重。对一家企业而言，处理好这两种相互冲突、相互矛盾的压力是一个战略上的难题，这主要是因为顾及地域差别往往增加成本。5.国际企业的战略选择在国际市场上企业采用四种基本的竞争战略：国际战略、多国战略、全球战略、跨国战略。每一种战略都有其优缺点。某种战略是否适合一个企业与该企业所承受的成本压力以及顾及地域差别的压力有关。6.国际企业的组织结构跨国企业可以拥有很多不同的组织形式，而且很少与国内母公司的管理形式相类似。企
11、业无法把国内管理结构拓展到国际环境中，任何一种模型都不能称为最理想的跨国企业组织形式。随着经营环境的不断改变，跨国企业的管理结构也在不断变化，以至于某种形式刚刚出现就已经过时了。跨国企业很少在组织结构方面作出较大变革，除非它们面临着巨大的经营危机。相反，结构性因素是随着企业国际运营特点的变化而不断演进的。在这个进展过程中，权力结构和管理体系会发生变化，以适应新的竞争战略要求。6.1出口部门结构出口是风险水平最低的参与国际市场竞争的方式，而且它对国内企业的组织结构变化要求相对比较简单。企业建立起国外市场之后，就需要开发必要的交易能力。这个过程通常需要全新的能力来满足各种客户的需求，与国外购买商进
12、行商务谈判，并提高商品及服务供应的速度。这些业务活动超出了营销的责任范围，企业一般通过招聘熟悉国际业务的出口管理人员来满足不同需求，并组建出口部门。尽管国外销售额不断增长，但是很多企业仍然长期保留着这种出口部门结构，只是根据需要扩大出口部门的人员规模。有时候，很多企业规定出口部门直接向CEO负责，以便确保几种不同产品销售量之间的协调。出口部门下的子公司如果企业的出口业务已经非常复杂，需要在国外设置机构时，其组织结构就会进一步发展，逐步涉及到国外子公司的建立。对于大多数企业来说，这种行动是一项相当重大的变革，不过代表管理等级的结构图只是在出口部门下增加了较低层次的子公司。尽管国外子公司的增加使得
13、企业发展成为跨国公司，但是该企业可能仍保持着原有的金字塔式权力结构。已经确立的组织模式不需要超越普遍接受的统一管理理念。然而，当两种主要力量开始影响企业发展时，组织流程就会发生很大程度的变化。第一，国内管理人员需要负责重要的国外资源采购，并且要与其他文化的消费者进行直接交流。第二，国外管理人员和员工逐渐成为母公司的组成部分。他们的不同利益和价值观念可以对组织过程产生重大影响。一种比较极端的情况是，子公司仅仅是分支销售部门，除了代表母公司进行对外交易外没有其他任何权力。另外一种比较极端的情况是，子公司可能拥有大量的自治权力，而且它们的经营特点可能完全不同于母公司的运营，它们可能是独立的业务实体，
14、或者是广泛业务联盟的重要组成部分。这些子公司的规模和影响力可能超过了其母公司，这对于等级权力体系来说非常荒谬。不过，只要这些子公司维持其作为营销或服务机构的特点，母公司就可以保留原有的组织结构，其对外业务活动仍然设在出口部门之下。6.2国际分部结构国际分部结构代表着企业战略和组织权力的大幅度变化。具体来讲，协调国际运营的过程意味着重要的结构变化，子公司不再是母公司营销业务的对外拓展。此外，国际分部在生产能力方面的相对优势提高了企业的绩效期望。企业快速调整国际业务的能力主要依靠其经营战略，以及管理人员在国际拓展方面的相关努力。全新的国际分部可能代表着企业竞争方式的基本变化。通过建立新的部门，管理
15、人员可以重新描述部门间关系以及企业部门与国外业务之间的关系。这种根本性变化可能导致国际分部看起来与母公司具有同等地位，或者已经完全脱离母公司。国际分部可以帮助企业执行任何一种基本战略。更重要的是，企业还可以调整其国际业务活动，以便获得竞争优势和相对优势。下游销售及营销活动的国外选址策略必须最大程度地增强企业的竞争优势，上游活动的安排应该选择有利于提高相对优势的地区。因此，国外子公司重新确定了其经营实体的战略及内部程序，以便与这些增强后的业务角色相匹配。国际分部结构意味着企业没有必要快速实现国际经营一体化。实际上，经营一体化的进程可能非常缓慢，只是从以前限制在出口营销业务的子公司转换为更加完整的
16、系统，在当地进行生产和采购原材料。通过这种方式，企业提高了对当地市场的反应能力，由此呈现出跨国企业的主要特点。如果企业层次上的经营战略规定了这个方向，子公司的行动就不能反映出为控制价值链业务而进行的垂直一体化，也无法表现出从营销转向生产的变化。这种策略可能只是提高当地竞争优势的重要措施。国际分部结构增强了所有国外业务活动的区域化特色。国际分部的经理一般直接向CEO汇报工作情况，并且管理着执行具体业务战略的国外子公司网络。由于这种结构可以集中控制各种运营业务，中心部门可以制定竞争地点和竞争方式等方面的有效决策。6.3地区分部结构随着公司国际化程度的不断加深，国际分部结构逐渐被国际集团结构所取代。国际集团结构的最常见形式是按照地理区域来确定业务活动。这种变化是地区性业务群体的继续合并，而这种合并情况在国际分部的管理下就已经开始了。在合并过程中，企业重新确定了整个组织结构。母公司如果是美国公司,则其核心国内经营实体可能变成北美洲集团，包括原先国际分部下加拿大、加勒比海和墨西哥的业务运营。欧洲集团可能包括整个欧盟地区以及斯堪的纳维亚和东欧地区。如果公司的业务能拓展到足够远的地区，类似的区域性集
