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1、精品学习资源IBM 公司的企业文化一 IBM 公司的企业文化IBM 公司做为 IT 行业的佼佼者，其企业文化也始终被视为业界的榜样，它的企业文化可从下面几个方面进行考察：第一、公司价值观IBM 公司经营的宗旨是敬重人、信任人，为用户供应最优服务及追求杰出的工作；这一经营宗旨就是IBM 的价值观，它指导 IBM 公司的经营活动；敬重人是敬重职工和顾客的权益和尊严，并帮忙他们自我敬重；信任是信任职工的自觉性和制造力；追求杰出就是尽力以最优的方式达成结果，但并不是要求完善、无缺；杰出不仅指突出的工作成就，而且最大限度地培养追求杰出工作的理想和信念，激发出为企业尽忠尽力的巨大热忱、IBM 公司的价值观
2、曾经具体化为三原就，即 “为职工利益、为顾客利益、为股东利益；”后又进展成为三信条，即 “敬重个人、竭诚服务、一流主义； ”其次， 权变的组织形式IBM 公司能顺应时代的进展， 不失时机地转变经营战略和不断地转变组织机构；如 50 岁月中期由集权转变为分权，废止蓝领劳动者与白领劳动者的区分，实行工资制，使IBM 公司从古老纯朴的时代转变为技术专家领导的科学经营时代；随着 80 岁月信息革命的不断深化进展，公司于 1982 年实重大改组，将全部的销售部门归并到信息系统联合部，尽量明白顾客、用户的多种特殊要求，让技术专家直接参加市场营销；IBM 拥有一批乐观、正直、开明，具备了进取精神、实干才能和
3、必胜信念的治理者；他们能跟人沟通、沟通，能敬重人、懂得人，能使职工发挥想象力与制造力，制造出亲热、友善、互助、信任的组织气氛； 第三，以销售为中心 IBM 公司强调公司经营的各个环节都要直接或间接地参加销售； 从总裁到各制造厂的工人， 都要接受严格的训练，确保他们与用户保持一种直接或间接的联系，想销售之所想， 从而制造一个以销售为中心， 以用户为动力的工作环境； IBM 公司提倡 “服务至上 ”的原就， 要求全体职工对用户提出的问题必需在 24 小时内赐予落实或答复； 第四，提高绩效与培养人才 IBM 高度重视人力资源，善于运用鼓励手段；公司的酬劳决策有三个要点： 1、重视职工需要安全感和职业
4、保证的心理需求； 2、酬劳必需有很强的刺激性和鼓励性；3、对特殊值得嘉奖的职工确定要锦上添花；公司建立了一个自下而上明白职工工作情形，并结合职工工作性质、 职位、工作体会等合理作出正确评判的系统；这个系统用于衡量职工的工作绩效，然后据此赐予适当酬劳；公司不但留意物质鼓励、仍留意精神鼓励手段，如对那些在部门中刷新纪录的市场营销代表赐予“鹰奖 ”、“百分之百俱乐部成员 ”资格等嘉奖； IBM 公司留意物质加精神相结合的酬劳方式和鼓励手段，与美国文化中留意物质性、重视人性需要、重视人的价欢迎下载精品学习资源值的特点完全相适应； IBM 从不会因钱而失去一位好职工，每一位付出了劳动的职工都不会由于得不
5、到适当的物质将赏而感到败兴；IBM 仍建立了完善的训练制度；公司的训练渗透到各个阶层，从经理到职工，每人每年必需接受 40 小时的正规培训； 同时公司仍预备了种类繁多的必读刊物、直接关到职工家中以代学习，不仅如用户来参加多种多样的讲演和沟通活动，引导公司走向有益于社会的道路；二IBM 公司的工资治理 “蓝色巨人 ”IBM 从 1910 年建立以来，虽有过曲折，但直到今日照旧是IT 界的翘楚；多年以来，它的各项治理在公司进展中不断完善，形成了许多值得我们参考的特色，以下简要介绍它在工资治理方面的体会； 一、工资要与职务的重要性、工作的难度相称IBM 依据各个部门的不同情形，依据工作的难度、重要性
6、将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额与最低额；假设把这五个系列叫做A 系列、 B 系列、 C 系列、 D 系列与系列； A 系列是属于最单纯部类的工作，而B、C、D、就是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高；A 系列的最高额并不是B 系列的最低额； A 系列的最高额相当于 B 系列的中间偏上，而又比C 系列的最低额稍高；做简洁工作领取 A 系列工资的人，假如只对本职工作感爱好，那么他可以从A 系列最低额慢慢上升，但只限于到A 系列的最高额；领取 A 系列工资的许多职工，当他们的工资超过B 系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧！”，向 B 系列挑战，
7、由于 B 系列最高额比 A 系列最高额高得多；各部门的治理人员一边对比工资限度，一边建议职工“以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些？”从而引导职工慢慢向价值高的工作挑战；二、工资要充分反映每年人的成果职工个人成果大小是由考核评判而确定的；通常由直属上级负责对职工工作情形进 行评定， 上一级领导进行总的调整； 每个职工都有进行年度总结和与他的上级面对面争辩这个总结的权益；上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较，依据其成果是否突出而定；评判大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一样的；例如“在简洁的指示下，懂得是否快， 处理是否得当； ” 对营业部门或技术
8、部门进行评判是比较简洁的，但对凭感觉评判的部门如秘书、宣扬、人事及总务等部门怎么办呢？IBM 公司设法把感觉换算成数字， 以宣扬为例， 他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于 IBM 的报导加以搜集整理， 把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量确定时期宣扬工作的尺度； 评判工作全部终止，就在每个部门甚至全公司进行平稳，分成几个等级；例如，A 等级的职工是大幅度定期晋升者， B 等是既无功也无过者， C 等是需要努力的， D 等就是生病或因其它缘由达不标准的； 从历史看， 6575的 IBM 公司职工每年都能超额完成任务，只有的人不能完成定额；欢迎下载精品学习资源那些没有完成任务的人中只有少数
9、人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错；三、工资要等于或高于一流企业IBM 公司认为，所谓一流公司，就应对给职工一流公司的工资；这样才算 一流公司， 职工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为宠爱公司的精神和对工作布满热忱；为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM 在确定工资标准时，第一就某些项目对其他企业进行调查，精确把握同行业其他公司的标准，并留意在同行业中经常保持领先位置；定期调查选择对象时主要考虑以下几点： 1.应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业；2.要与 IBM 从事相同工作的人员的待遇进行比较， 就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业；3.
10、应是有进展前途的企业；为了与各公司交换这些隐秘的资料，依据君子协定，确定不能公开各公司的名字；当然， IBM 所说的 “必需高于其他公司的工资”，归根结底是要 “取得高于其他公司的工作成果”；在提薪时，依据当年营业额、利润等运算出定期提薪额，由人事部门提出 “每人的平均值 ”；因此，要提高提薪额，就必需相应地提高工作成果；三 IBM 的薪酬治理 薪酬是企业治理的一个有效硬件，直接影响到职工的工作心情，但是每一个公司都不轻易使用这个 精确制导的武器， 由于使用不好会造成负面影响，这是企业制定鼓励机制的共识；许多企业拿薪金作为治理职工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水治理方式，就是扣薪水，通过经
11、济制裁来到达治理职工的方式在工厂里仍普遍存在；比方迟到、旷工、自己负责的岗位显现责任事故等等，一般都会让职工填表挨罚；西方企业的治理模式通过外企大量引入中国之后，显现了一种新的薪资治理规章 鼓励文化，对职工基本上没有惩戒的方式，全是鼓励，工作干得好，在薪金上就有表达，否就就没有表达，这样就显现了一种阐述惩戒的新话语： 假如你没有涨工资或晋升，就是被惩戒； 这种鼓励文化是建立在高素养职工的基础上的，职工的自我认同感很强，高剔除率使大部分人都积极要求进步，假如自己的工作始终没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到无视，许多职工会在这种情形下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋进展；如何让职
12、工信任企业的鼓励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业鼓励机制胜利的标志； IBM 的薪金治理特殊特殊和有效，能够通过薪金治理到达嘉奖进步，督促无能的作为，IB M 将这种治理已经进展成为了高效绩文化；每年年初 IBM 的职工特殊关怀自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以表达得有零有整；IBM 的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM 职工的薪金跟职工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必定关系；在 IBM ，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证；在 IBM ，欢迎下载精品学习资源每一个职工工资的涨
13、幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺方案 PBC；只要你是 IBM 的职工，就会有个人业务承诺方案，制定承诺方案是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个方案怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状；到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺方案，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规章走； IBM 的每一个经理把握了确定范畴的打分权力，他可以支配他领导的那个Team组的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少；IBM 在嘉奖优秀职工时，是在履行自己所称的高效绩文化；1996 年初 IBM 推
14、出个人业绩评估量划 PBC；具体来说， PBC 从三个方面来考察职工工作的情形；第一是Win ，致胜，胜利是第一位的，第一你必需完成你在PBC 里面制定的方案，无论过程多艰辛，到达目的地最重要；企业在实现目标时无法玩概念，必需见结果，股市会特殊客观反映企业的经营情形，懂事会对总裁也不会心太软；其次是Executive ，执行；执行是一个过程量，它反映了职工的素养，执行才能需要无止境的修炼；PBC 不光是准备你的工资，仍影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入；所以执行是特殊重要的一个过程监控量；最终是Team，团队精神；在 IBM 埋头做事不行，必需合作；在 IBM 采访时有一个猛烈的感觉：I
15、BM 是特殊成熟的矩阵结构治理模式，一件事会牵涉到许多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮忙，所以Team 意识应当成为第一意识，工作中随时预备与人合作一把；一言概之：必需的确明白自己部门的运作目标，把握工作重点，发挥最正确团队精神，并彻底执行； IBM 的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和鼓励业绩表现优秀的职工连续在岗位上保持高水平；个人收入会由于工作表现和相对奉献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定； 1996 年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原先的职务系统，全部职务将依据技能、奉献和领导才能、 对业务的影响力及负责范畴等三个客观条件，分为十个职等类别； 部门经理会依据三大原就， 准备薪资调整幅度；这三大原就是：一、职工过去3 年“个人业务承诺方案 ”PBC成果的记录；二、职工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；三、职工对部门的奉献和影响力；职工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询；一线经理提出薪资调整方案，必需得到上一级经理认可；四IBM 的销售培训 IBM 决不会让一个没有经过培训或没经过全面培训的人员到销售第一线；人员录用后要进行一年的培训；其中75%的时间在各地
