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1、判别部门经理是否主动工作标准判别部门经理是否主动工作的标准作为总经理，都盼望自己的部属能够在公司的既定战略目标下勤奋思索主动工作，这样才不至于让总经理事无巨细事必躬亲，用一句时髦的话说，这样的企业才有真正的执行力！但是在日常的管理实践中，经常会遇到这样的冲突，即：总经理总认为部门经理的工作不够主动，许多事需要提示、指导、询问、催逼，甚至是严词批判；而部门经理则往往觉得很委屈，认为自己已经够主动了，间或一两个问题没做好，那也是偶然和疏忽所致，不能由此得出自己工作不主动的结论。那么，中层是否主动工作是不是有标准？换句话说，部门经理应当从哪些方面去主动工作总经理才会满足？下面给出13条标准，或许可以
2、关心你完成从被动型中层到主动型中层的角色转换，说不定你还能从总是挨批判的倒霉蛋一跃而成为常受表扬令人艳羡的接班人呢！1、在你一个人独处的时候，是否经常想到你的工作，尤其是否会琢磨你工作中的不足？这一条是基础，它是你成为主动型中层的前提，由于一个自满自大的人，是永久不会成为主动型中层的！作为部门经理，手中多少有些权力，平常也多听到一些奉承话，因而总认为自己做得还不错，甚至会认为自己对待一个小部门的工作已经是轻车熟路绰绰有余，无论是工作空余还是休息时间，基本上都不想工作，就其实质是在凭阅历凭习惯凭感觉工作，对管理中的漏洞确定是熟视无睹，更谈不上防患于未然或者创新出效益。2、你是否经常关注部下的工作
3、并与之沟通和检查，从而发觉其中的不足？许多中层往往只留意到工作的支配，却很少去检查工作的落实，更不要说通过与员工的沟通、沟通来发觉其工作方法、工作模式、工作态度等的不足。结果是偷工减料的事不能准时发觉，流于形式的过场反而会得到表扬，管理水平日渐滑坡，小错日积月累最终铸成大错。须知，每一个部下都把工作拉下一点，累加起来你个人的努力就算白费，部门全体人员的合格工作才能衬托你这个部门经理优秀的管理力量。3、发觉工作中的问题，但并非是一个部门的事情，你是否会主动协调？根据一般的规律，遇到此类事情应当由分管的副总或总经理来协调，这当然会事半功倍。问题是，总经理往往不是在第一时间内把握到信息，遇到问题拖延
4、解决就会给公司带来损害；同时总经理也相对较忙，事事都要总经理到场，从效率上看也是得不偿失。现实中经常的状况是你不主动找我，我也不主动找你，大家僵持着，结果小问题衍变成大问题才被重视，给公司造成了实际损害又都来扼腕叹息。4、发觉工作中的问题，但完全解决却不在你的权力范围之内，你是否会主动了解状况并拿出解决方案？遇到并不完全在自己职权范围之内的事情，切不行一推了之，无所作为！正确的方法应当是在自己的职权范围内先了解状况，并视状况做一些前期的铺垫工作，最好能形成解决问题的初步方案。当然，你这样做的前提是，这个问题最初是由你们部门引发的，或者问题假如没严峻到要上报公司程度时也应当是由你处理的，不符合这
5、个前提，那你就真的是越权了。假如你的方案中不乏真知灼见，那不仅削减了总经理工作量，而且对总经理决断有特别的关心作用。5、当总经理批判你这样做不妥的时候，你是否经常辩解你的原任就始终是这么做的？我们经常遇到这种状况，中层都是这样地振振有辞：这不能怪我呀？原来就始终是这么干的！可是，你想想，原来不是你做部门经理呀！为什么原来用他而现在用你呢，就是盼望你能够比他做得更好呀！假如什么事你都根据前任定的法规做，那总经理还用你干吗？刚到一个部门，状况还不熟识，依照前任的方法来处理问题当然是情有可原的；但是一年过去了，甚至是更长的时间过去了，你仍旧沿用过去的方法而导致工作的滞后，这无论如何也是说不过去的。6
6、、属于你部门的工作没有做好，总经理批判你时，你是否会向他解释这是由于你部门中的工作不努力不仔细造成的？假如领导批判你的时候，你或许很自然地告知他，这个过错是你的部下某某某造成的。这句话的潜台词是：“这件事没做好不是我的错，都是某某惹的祸。”听到这样的搪塞之词，总经理一般都是很生气的！理由很简洁，由于任务是布置给你部门经理的，你叫部门内的哪一个人去完成，那是你内部的事情。没做好的缘由，或许是你派错了人，或许是你对任务的布置不非常明确，或许是由于你疏于检查而导致结果消失瑕疵，总之，都是你的错！7、你对自己的工作是否常常做好横向与纵向的支配？何谓横向的支配？横向的支配就是把自己负责的这一摊子，切成若
7、干块，每一块工作都应当做好，不要遗漏，尤其是一两个方面的工作不能长期没人抓。何谓纵向的支配？纵向的支配就是把每一块工作都要列出改进方案，按部就班，分步推动，想方设法去转变单项工作管理水平长期停滞不前的局面。可叹的是，许多部门经理不是在横向方面有遗漏，就是在纵向方面无进步。8、你是否经常主动去搜寻与自己工作相关的专业学问？或许你会认为你所在的部门并不需要多少学问含量，凭你的学识水平，应付这样的工作应当是小菜一碟，因此你并不需要刻意去学什么。你的认为其实包含了两个前提，一是你在这个岗位是完全合格的，你不需要向他人学习；二是你目前的管理已到了最佳境界的，没有方法再做出改进。你觉得这两个前提成立吗？不
8、学习，自己的眼界不能开拓，他人的阅历无法借鉴，视野越来越狭隘，你到哪里去找新思路新方法？你又如何制造新成果新突破。9、你是否常常在上班时间感到自己闲来无事？或者说你很少有过工作上的紧迫感？闲来无事，可能会是两个方面的缘由：有可能是由于管理全面走向了制度化，因而你感到很轻松，就象王石管理这样的大公司，他还有闲情逸致去攀珠峰；也有可能是由于你的自大与麻痹，看不到管理中的问题，把本应当分秒必争的大好时间却铺张在你的虚幻成果之中。你是哪一种呢？可能大多数人都属于后一种，不然的话，全世界的优秀公司就会多如牛毛了。对工作没有紧迫感的人，一般来说都没有责任心，这是公理！10、你对涉及你部门的管理流程是否经常
9、推敲？是否由于推敲而发觉过其中的纰漏？大部分中层对自己部门的工作应当很熟，有的人心中的感觉可能是熟稔于心，但也有可能是另一个极端，那就是熟视无睹。任何天衣无缝的工作流程都会由于时间的消逝而变得让人有隙可乘！何况趋利避害是人的本能，钻空子至少是绝大多数人的天性，企业之所以要一大摞的制度，就是为了防止人的这种天性随时随地毫无节制地爆发。即便是你某一方面的管理流程真的是天衣无缝， 那么你也要想一想，这么长时间了，是不是做到了毫不走样地坚持？11、你对涉及你工作的非正式信息是否保持自然的敏感？总经理给你下指示，你确定会重视；会议上有人给你提看法，你也会牢牢地记在心里，那对非正式信息呢？或许是在一次闲谈
10、中某人提了个看法，或许是在一次活动中显示出了某种迹象，或许是在日常生活中听到了某些风闻，或许别人根本就不是提看法，而只是反映一种现象，或者发表一种感想，那么你会不会倾听，是不是挖掘，能不能产生联想？关键是要能从一些看似平常的现象当中敏锐地发觉管理中的疏漏并准时完善。12、你对麻烦的问题是否喜爱放置不处理或者干脆绕道而行？遇到苦恼的问题谁都烦心！但是，假如你由于一时找不到好的解决方法，就把他搁置起来，或者绕道而行，或者盘算着等他人来处理，或者期盼着领导再也记不起来这件事，那么小问题就有可能变成大问题，小损失就变成大损失，甚至原来还可能有的主动、机会、方法全都丢失殆尽（当然，假如拖下来本身就是一种
11、策略另当别论）！其实，解决难题方显英雄本色，领导莫非不会留意你的精明强干？13、你是否经常有创新的渴望，或者说你是否有希望比别人干得更好更精彩的冲动？这一条是根本！任何一个中层可能都会有比别人干得好的渴望，问题是你的这种渴望是不是剧烈？假如这种渴望并不剧烈，那么你怎么会有源源不断的创新？假如你的心中没有目标，那么你怎么会有不断直面困难的斗志？一个对上司评价毫不在意的人，他如何会对工作负责任，他又如何会主动地去发觉问题思索问题解决问题？其实，企业管理中创新是永恒的主题，只要你的心中树立起目标并坚决不移地走下去，你就总能找到方法找到灵感找到让你聪慧才智不断发挥的途径，你还愁不能成为一个主动型的中层吗？当然，或许你只能做到上述之中的一半，那么说明你只能是牵强及格，尚须加倍努力；假如你能做到九条十条，那么说明你已经是一个主动型的中层了，但假如能够做得更好一些则更完善；假如你能全部做到，那么说明你已经是一个特别优秀了，可以算是总经理的左膀右臂，说不定明天上班就有可能支配你坐在副总经理的办公室里！/P第 8 页 共 8 页
