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1、Click to edit Master title styleClick to edit Master subtitle styleKON991125HK-disc(GB)业绩评估操作手册考核原理及考核关系业绩考核流程流程概述月度考核流程半年考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制首先，严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施负责评估人员最终决策人： 董事会(可以是董事会主持代表)人事负责人： 企管/人力资源中心经理指导人：总裁最终决策人*可能是总裁往下2-4个层次指导人普遍的考核组织架构质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进方案评估组织
2、体系内人力资源配置状况，制定、批准改进方案与被评估人沟通人事负责人形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进方案初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议提供分析支持和挡案记录，参与质询事业部的评估结果被评估人员集团副总裁最终决策人： 总裁人事负责人： 企管/人力资源中心经理指导人：事业部总经理/相关部门副总裁集团“前50-60位关键岗位/经理*最终决策人： 部门上级公司领导人事负责人： 企人中心业务主管指导人：部门领导部门高级主管/主管,以及关键岗位人员被评估人最终决策人： 部门业务主管人事负责人： 企人中心业务主管指导人：部门领导中心/事业部其他岗位例如，采购中心的一个普通的采购人员，他
3、们的考核关系如以下图所示：举例一般而言，一个普通 的业务员、文员，他的指导人是他的直接领导直接领导业务主管或高级业务主管；他的考核最终决策人一般是中心/部门领导；人事负责人一般由企人中心的人力资源主管或其他业务主管担任；对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核，也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系统的进一步关注，并将考核结果报有关领导参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保存对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业开展方面的要求采购中心总经理内销业务主管间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持、监督评估结
4、果采购业务员被考核人采购业务员的评估关系图这个采购业务员的直接领导人，内销采购业务主管的考核关系如以下图所示：举例采购业务副总裁采购中心总经理间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持、监督评估结果采购业务主管被考核人内销采购业务主管的评估关系图对于一个普通 的业务主管或高级业务主管，他的指导人是他的直接领导直接领导中心/部门领导；他的考核最终决策人一般是中心/部门的上一级领导，总监、副总裁或总裁；人事负责人一般由企人中心的总经理或副总经理担任；对于关键岗位业务主管或高级业务主管的考核，也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系统的进一步关注
5、，并将考核结果报有关领导副总裁或总裁参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保存对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业开展方面的要求整个采购中心的考核关系如以下图所示，其他中心/部门依此类推举例总经理1副总经理1内销业务主管1 业务主管1采购业务员19外协员4彩电材料本钱分析员1 材料本钱分析员1 模具分析员1协调员1外协管理员1审核员兼统计员1合同管理员2材料结算员1外销业务管理员1采购综合主管兼材料本钱分析员1最终决策人：人事负责人：指导人：总经理/副总经理人力资源业务主管各业务主管或外协管理员最终决策人：人事负责人：指导人：副总裁企人中心总经理或副总经理采
6、购中心总经理或副总经理最终决策人：人事负责人：指导人：总裁企人中心总经理副总裁某些特殊情况，如电器事业部总经办，部门内部层级较少，可简化为二级评估。他的考核关系如以下图所示：总经办主任进行二级评估，直接领导对下属作出最终的评估决策初步评估行政文秘干事举例被考核人行政文秘干事的简化评估关系图人力资源业务主管人事负责人，提供评估支持，监督评估结果特殊情况是指，部门只有两级领导与被领导关系，如电器事业部的总经办，或者该部门其他业务有业务主管协助部门领导，但是个别岗位由部门领导直接领导的，如通信科技的总经办。可以采取相对简化的考核方法，部门领导作为该员工的指导人与评估最终决策人，以提高效率。但是，如果
7、公司认为该员工属于有潜质人员，他的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如以下图所示：举例电器事业部总经理总经办主任间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持行政文秘干事被考核人有潜质的行政文秘干事的评估关系图特殊情况的特殊情况是，这个有关被认为是有潜质的培养对象，那么仍然遵循三级考核的关系，由该员工的间接领导该部门直接领导、总监或副总裁，担任考核的最终决策人。部门领导作为指导人，对该员工作出初步的评估考核原理及考核关系业绩考核流程流程概述月度考核流程半年考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制内容注意数据收集人：被考核人的直接领导人收集
8、数据的类型：用以计算被考核人KPI得分的相关数据步骤一：数据收集步骤二：填写表格表格填写人：被考核岗位的直接领导人填写表格类型：月度、半年、年度岗位业绩考评表表格完成后的处理：考评表作为考核结果的初步方案由直接领导人提交给业绩考评会议讨论步骤三：开会评议会议参加人：直接领导人主持会议、人事负责人支持与监督、间接领导人必要时、其他有关人员必要时。会议讨论的主要问题：听取直接领导人的考评意见；研究决定对被考核人的评估结果和奖惩方案等。讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案。从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开会评议、决策反响。步骤四：决策反馈决策反响负责人：被考评
9、人的间接领导人。主要内容：提出被考评人的未来努力方向，听取被考评人的意见和看法。后续工作：安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进考评体系、安排整体人力资源即哈等。这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有考评工作都要完全按照这四个步骤进行。尤其是对于月度考核，由于相对较简单，可能不需要四个步骤。具体操作流程，将根据实际情况，把这四个步骤再进行细分。最终决策人人事负责人指导人被评估人数据收集业绩评估/会议沟通决策一对一沟通宣布决策跟踪实施执行评估决策协助改进方案执行执行改进方案业绩评估工作流程和相应职责质询/审定评估结果历史档案支持建议评估意见发起评估并组织流程准备被评估的职位职责审阅评估业
10、绩沟通考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在此需要加以特别的强调和说明数据种类财务中心信息中心本部门内部统计其它相关部门数据来源财务中心按规定时间送达信息中心按规定时间送达其它相关部门送达指导人催交数据领导、同级经理和下属的360度评估访谈与调查收集方法业绩数据个人历史档案资料企业管理与人力资源中心发公函索取个人工作能力与开展潜力公正，高质量的业绩评估会议是保证考核流程顺利展开的最重要的步骤业绩评估会议 业绩评估会议至少一年二次，即半年考核与年度考核的业绩评估会议 高层管理(总部)领导将亲自主抓业绩评估会议工作并亲自决定关键岗位的评估结果 集团总裁挂帅，事业部总经理及主管公司领导主持本单元的
11、评估会议 业绩评估，将充分考虑业绩和个人能力个人评估结果和改进方案个人评估排名个人开展方案奖惩措施 薪酬决策/提升 职务晋升/免职公司人力资源配置情况和改进目标公司各岗位人力资源配置状况改进目标人力资源配置改进方案招聘方案培训方案评估结果数据收集填写表格开会评议决策反响月度考评半年考评年度考评从时间跨度与复杂程度上讲，考评工作包含有三大种类，即月度考评、半年考评和年度考评。必须必须在异常情况发生时由人事负责人召集相对简单必须必须必须相对复杂必须必须必须复杂考核原理及考核关系业绩考核流程流程概述月度考核流程半年考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制每月5日开始直线系统的直接领导人数据来源
12、：由财务中心、信息中心送达该部门领导直线领导人负有搜寻和催交数据的责任。步骤一：数据收集步骤二：填写表格步骤三：初步沟通月度考评详细操作流程步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：核算薪酬每月15日前直线系统的直接领导人表格内容：被考评人的KPI完成数据与初步评估意见每月15日前直线系统的直接领导人沟通内容：直接领导人就初步评估意见与被评估人进行沟通，听取被评估人的自我评价每月18日前直线系统的直接领导人提交对象：相应人事负责人每月20日前相应人事负责人召开条件：出现业绩异常波动或被考核人提起投诉，由人事负责人负责召集直接领导、间接领导等开会每月22日前薪酬与费用管理业务主管相应职责：核算绩效
13、工资并提交绩效工资表给部门领导、企管与人力资源中心领导审核、发放。时间负责人工作内容由于月度考评工作根本上是一个例行的考评工作，KPI为客观数量化指标，因此，在考评流程上可以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对考评结果进行讨论。月度评估不涉及业绩以外的评估内容。月度考评表岗位：岗位：在岗人员： 指标 目标 权重 完成情况分值1.2.3.4.1、2、3、.岗位关键业绩指标：岗位主要职责：综合考评分值：主要成绩、缺点及改进建议：直接领导人：人事负责人；审批：1、2、3、.本月主要工作方案：月度考评评估会议的召开由人事负责人视具体情况决定是否召开月度考评评估会议 月度评估会议
14、不需要每月进行，它根据人事负责人的具体考虑而召开： 被考核人业绩出现异常波动 被考核人提起投诉 被考核人持续表现突出或较差，但没有得到相应处理 其它需要人事部门进行干预的理由明确业绩波动原因 对异常状况发生原因进行备案公司人力资源配置情况和改进目标该岗位人力资源配置状况的简要评估可以改进的余地和可供选择的改进方案评估结果警示 对业绩异常状况发生责任人提出警示性建议每月5日开始采购主管数据来源：由财务中心、信息中心送达该部门领导采购主管负责催交和搜寻数据步骤一：数据收集步骤二：填写表格步骤三：初步沟通月度考评详细操作流程举例：采购员步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：核算薪酬每月15日前采购
15、主管表格内容：采购员的KPI完成数据；对采购员当月业绩表现的初步评估意见每月15日前采购主管沟通内容：采购主管就初步评估意见与采购员进行沟通，听取采购员的自我评价每月18日前采购主管提交对象：人力资源业务主管每月20日前人力资源业务主管召开条件：出现业绩异常波动或采购员提起投诉，由人力资源业务主管负责召集采购中心总经理、采购主管等参加每月22日前薪酬与费用管理业务主管相应职责：核算绩效工资并提交绩效工资表给采购中心总经理、企管与人力资源中心总经理审核、发放时间负责人工作内容月度考评表举例：采购员岗位：采购员在岗人员：张一 指标 目标 权重 完成情况分值1.准时供货100% 40% 80%2.采
16、购本钱降低8% 20% 03. 平衡物料库存量零库存 20% 04.部品退料及超期物料处理 100% 20% 80%1、完成采购方案2、控制采购本钱3、平衡物料库存.岗位关键业绩指标：岗位主要职责：综合考评分值：_88%_主要成绩、缺点及改进建议：该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成绩，但是在准时供货和降低采购本钱上仍然存在有很大的缺乏。建议该采购员加强生产方案和采购业务方面的工作力度。直接领导人：采购业务主管人事负责人；人力资源业务主管审批：采购中心总经理1、加强物料本钱控制，降低采购本钱5%。2、减少物料库存10%。3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。.本月主要工作方案：举例：采购员月度考评表一岗位：采购员在岗人员：张一 指标 目标 权重 完成情况分值1.准时供货100% 40%2.采购本钱降低8% 20% 3. 平衡物料库存量零库存 20% 4.部品退料及超期物料处理 100% 20% 1、完成采购方案2、控制采购本钱3、平衡物料库存.岗位关键业绩指标：岗位主要职责：1、加强物料本钱控制，降低采购本钱5%。2、减少物料库存10%。3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。.本月主要
