《(BT_RL_207)绩效考核管理制度》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(BT_RL_207)绩效考核管理制度（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、绩效考核管理制度受控状态：_受控_发放编号：_生效日期：_2007-04-02_版本/修改次第更改页次/章节编制审核批准生效日期1总则1.11.21.31.4适用围：百通城市建设集团股份XX以下简称公司的所有员工均需参加绩效考核。总经理由董事会负责考核,不在本制度考核围之列。绩效考核的目的通过绩效考核体系的实施,持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效,确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。绩效考核的原则以提高员工绩效为导向的原则；定性与定量考核相结合的原则；公平、公正原则：考核过程公开化、制度化。多角度原则：考核针对被考核人于工作岗位上的综合表现,多角度、全方位进行；反馈原
2、则：在考核结束后,考核结果必须反馈给被考核人,同时听取被考核人对考核结果的意见,并对考核结果存在的问题做出合理解释和与时修正；时限性原则：绩效考核反映考核期被考核人的综合状况。未涉与本考核期的行为表现,不影响被考核人本期的整体业绩。绩效考核对象：公司绩效考核对象分为团队和个人两类,并分为三个层次,分别是对公司、部门和岗位个人的考核。考核对象具体分为高层管理人员、项目经理、中层管理人员、部门文员、基层操作员等各类人员。注：团队与试用期员工的考核不在本制度考核之列2分则2.12.2.1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.6.7.8.1.2.3.4.5.6.72.32.42.52.6.1.2.1.
3、2.3.4.5.6.7.8.82.72.82.92.10绩效考核周期：本公司绩效考核体系由月度、季度和年度考核三部分组成。其时间要求如下：月度考核：必须在月度结束后5个工作日完成上月度考核工作。季度考核：必须在季度结束后7个工作日完成上季度考核工作。 年度考核：必须在年度结束后15个工作日完成上年度的各项绩效考核工作。绩效考核职责划分绩效考核管理委员会职责：由总经理、董事局主席助理、各总监、各项目部公司经理、人力资源部主任组成公司绩效考核管理委员会领导考核工作,承担以下职责：提出公司绩效考核总体要求；最终考核结果的审批；中层管理人员考核等级的综合评定；负责考核过程中出现的争议的最终仲裁；负责绩
4、效管理体系的解释和修订。人力资源部职责:作为考核工作具体组织执行机构,主要负责：对各部门进行绩效考核工作的培训与指导；对各部门考核过程进行监督与检查； 汇总统计考核评分结果；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 对考核过程中不规行为进行纠正、指导与处罚；为每位员工建立考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；为各部门的绩效考核提供督导和技术支持；各部门负责人的职责 负责本部门考核工作的具体组织与监督管理；负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责对本部门考核工作中不规行为进行纠正和处罚；负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准
5、；负责所属员工的考核评分；负责本部门员工考核等级的综合评定；负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划。绩效考核用途:考核结果的用途主要体现在以下几个方面：职务升降；岗位调动；员工培训；薪酬分配。绩效考核管理流程:绩效考核管理分为团队绩效考核管理与个人绩效考核管理两大部分本制度暂不包括团队绩效管理部分,个人绩效考核管理包括绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核实施、绩效结果应用五个主要环节。考核关系:分为自评、直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系,见附表01。考核维度：考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面,包括绩效维度、能力维度、态度维
6、度三类。每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果,从以下两个方面考核：任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：人际交往能力必备影响力领导能力沟通能力必备判断和决策能力计划和执行能力必备创新能力学习能力其它态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、
7、纪律性考核。绩效考核职位分类根据岗位工作性质、工作容、职责权限不同,公司所有岗位分为四个职位族,即：管理系列、业务系列、技术系列和支持系列等。对应不同的职位系列,分别采用不同的绩效考核形式进行管理：见附表02考核指标的提取任务指标KPI的提取可从三个方面进行提取,从上级承担的战略指标分解得到的,依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量,从必须改善的工作弱项着手寻找衡量的指标。当岗位承担的战略指标数量不足够时,可考虑从岗位职责和工作改善的角度寻找衡量指标。任务指标KPI一般为4-6个,最多不超过8个。任务指标KPI中的工作计划部分由被考核人与考核人于考核周期开始前共同商议制订。行为态度指标以岗
8、位工作容为制订依据,由所在部门主管组织本岗位员工讨论制订,并报上级主管与人力资源部审核确认。考核指标与指标值的调整工作过程中由于客观情况发生变化,中层以上管理人员考核指标或指标值需要调整的,应填写考核指标变更申请表,详细阐明调整理由,经绩效考核委员会批准后方可变更；变更后由人力资源部负责备案。员工的考核指标或指标值需要进行调整,应填写考核指标变更申请表,依审批权限批准后由人力资源部审议通过后予以实施；变更后由人力资源部负责备案。当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时,被考核人需详细述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因,绩效考核管理委员会/人力资源部在进行充分调
9、查的基础上,根据外部环境变化的趋势,与时提出业绩目标的调整意见。考核人听取被考核人考核指标与指标目标值调整申请人的汇报后,分析导致偏差的原因,审议业绩目标调整意见。经相关人员批准后,人力资源部调整被考核人的业绩目标并备案。绩效考核评分等级绩效考核等级根据得分情况不同分为以下五个等级,具体定义与对应关系如附表03：比例限制：在综合评定等级时,对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例如附表04：3月度考核3.13.23.3月度考核围：月度考核对象主要针对公司业务、支持序列员工,即一般销售人员、客服人员、司机、保安、后勤等员工。其工作容存在更新快、具体性强等特点。月度考核容：月度考核直接针对被考
10、核人的任务指标KPI和行为态度指标,由考核人根据被考核人当期实际工作表现进行直接考核参见附表02。月度考核流程：被考核人报送当月工作总结,考核人结合其月初工作计划情况进行考核评分各部门负责将考核统计结果转交至人力资源部人力资源部对考核结果进行复核确认,并通知相关部门引用本期考核过程结束4季度考核4.14.24.3.1.2.3.4.1.2.3.4.1.2.3.4.1.2.34.3.7.4.1.2季度考核围：季度考核对象包括中层管理人员和部门一般人员包括技术、财务、行政、工程管理、人力资源等员工。月度考核容：月度考核直接针对被考核人的任务指标KPI、行为态度指标和管理绩效指标中层以上管理人员参见附
11、表02。季度考核流程：包括以下几个步骤：启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。绩效计划绩效计划包括KPI指标值的设定,考核量表的编制,工作计划、工作目标的设定与审批等容。绩效计划的制订应以部门指标进行分解和承担,或是依据岗位关键职责确定。每个季度初5日以,考核人与被考核人进行面谈,共同协商确定完成KPI考核表、工作计划、行为态度量表等考核量表,从岗位可选考核指标中选择35个指标,确定要求达到的程度,并在任务绩效指标的总体权重围确定各个指标的权重,确定后双方各持一份,作为本季度的工作指导和考核依据。并将副本交上一级主管与人力资源部备案。考核季度每
12、个月末,考核人与被考核人双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中,若出现重大计划调整,须重新填写相应的绩效考核直接上级评分表。员工直接上级须与时掌握计划执行情况,明确指出工作中的问题,提出改进建议。员工自评:季度结束后,下季度开始三个工作日,被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价,填写绩效考核直接上级评分表中完成情况部分,并与下一季度的绩效考核直接上级评分表一起交直接上级。考核人评价直接上级就工作绩效与被考核人面谈,共同商定上季度任务目标完成情况同时讨论确定下一季度目标、计划。直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见,在绩效考核直接上级评分表中填写考核评分部分。有同级和下级考核的人员,人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见,完成评分表。人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门负责人,部门负责人根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级,报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。审批:人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。绩效结果应用使公司能与时准确地获得员工的工作信息,为改进公司管理提供有效依据。为员工绩效奖金的发放提供依据,平时考核与绩效津贴挂钩,年度考核与年终奖挂钩。为员工的薪资层级调整提供依据。为员工的管理层级和岗位调整提供依据。绩效沟通绩效沟通的目的：绩
